五大新生

“五大巨头” 背水一战还是重获新生

2004-6-2 13:14:49 阅读 10999 次

“五大巨头” 背水一战还是重获新生 　　 　“五大”拆分 情非己愿 　　 　 　全球五大会计师事务所（现为四大会计师事务所）——普华永道、德勤、安达信、安永、毕马威旗下均有管理咨询业务，业界习惯性地把其旗下咨询业务称为“五 大咨询”。五大会计师事务所通常既为某个上市公司进行业绩审计，也为该企业提供咨询，其咨询收入年增长率高达26％，业务收入超过传统的著名咨询公司麦肯 锡咨询公司和波士顿咨询公司等。 　　2000年，美国证券交易委员会（ＳＥＣ）前主席列维特（ＡＲＴＨＵＲ ＬＥＶＩＴＴ）强烈要求五大会计师事务所剥离管理咨询业务。列维特认为，“五大”致力于拓展利润丰厚的咨询业务，使会计师事务所疏于主业——上市公司的财 务审计，直接导致上市公司财务报表质量下降。美国证券交易委员会对会计师界的禁令还延伸至其战略联盟的合作伙伴，目的在于避免会计师通过第三方为审计客户 提供非审计服务。例如毕马威与思科建立了合作联盟关系，思科不得通过毕马威对毕马威的审计客户提供非审计服务；同理，毕马威也不得对思科的任何客户提供审 计服务。 　　迫于美国证券交易委员会的压力，五大会计师事务所纷纷加速将旗下的管理咨询业务与财务、审计业务剥离。 　　2000年5月，安永咨询以124亿美元（业务收入金额的2．78倍）的高价，被正式卖给法国凯捷集团（ＣＡＰ ＧＥＭＩＮＩ），组成ＩＴ咨询公司凯捷安永（ＣＡＰ ＧＥＭＩＮＩ ＥＲＮＳＴ ＆ ＹＯＵＮＧ）。 　 　2000年1月，思科（ＣＩＳＣＯ）公司作为战略投资者投入10亿美元，购买毕马威管理咨询公司19．9％的股权。此举促成了毕马威管理咨询公司的顺利 分拆。2001年2月8日，毕马威管理咨询公司在纳斯达克挂牌上市，募集了20亿美元，成为美国第一家上市的管理咨询公司。毕马威管理咨询公司被认为是 “五大”中审计和管理咨询业务分拆得最为彻底的一家。 　　安达信的子公司——全球最大的管理咨询公司安达信咨询（又名安盛咨询，现改名为埃森哲）2000年8月从安达信拆分出来。2001年7月，从安达信分拆出来的埃森哲成功上市，筹集资金17亿美元。 　　2002年5月，德勤咨询公司宣布与德勤会计师公司分拆。 　　五大会计师事务所旗下的咨询业务被拆分后，母公司的收入因此锐减，咨询公司则像新生的婴儿，成长艰辛而又充满希望。 　　 　“三大咨询”更名志在千里 　 　被拆分出来的咨询公司禁止为会计师公司的客户提供咨询服务，咨询公司作为一个独立甚至新生的个体开拓市场，难度可想而知，它们最大的优势在于拆分前其母 公司品牌强大的号召力。然而，屋漏偏逢连夜雨，安然事件曝光，“五大”的品牌遭受到前所未有的信用质疑，会计师公司的品牌不但不利于拆分后的咨询公司开拓 市场，反而牵连其陷入丑闻和媒体的批判中。 　　分拆出来的咨询公司急于摆脱会计师公司的痕迹，纷纷采取了改名换姓的策略。更名无疑把咨询公司推向了背水一战的境地，只能胜利不能失败。咨询公司不仅在取新名上煞费苦心，而且为了推广新的品牌形象不惜耗费巨资。 　 　2002年10月9日，毕马威管理咨询（ＫＰＭＧ ＣＯＮＳＵＬＴＩＮＧ）更名为“毕博管理咨询”（ＢＥＡＲＩＮＧＰＯＩＮＴ），不仅在钓鱼台国宾馆举行隆重更名仪式，更在《21世纪经济报道》等财经类媒 体上刊登全版广告，为了推广新品牌，毕博投入4000万美元。不久，安盛咨询（ＡＮＤＥＲＳＥＮ ＣＯＮＳＵＬＴＩＮＧ）更名为“埃森哲”（ＡＣＣＥＮＴＵＲＥ）。2002年7月18日德勤咨询（ＤＥＬＯＩＴＴＥ ＣＯＮＳＵＬＴＩＮＧ）更名为“博敦”（ＢＲＡＸＴＯＮ）。 　　与更名同步，毕马威咨询从美国纳斯达克成功转股到纽约证券交易所，毕博方面的解释 是为了扩大规模，吸引更多的投资者。毕博更名后最大的一个动作是在上海浦东软件园成立全球研发中心，该研发中心是毕博2002年在全球的最大一笔投资。毕 博高层对媒体这样描述公司的目标：到2005年，管理咨询队伍达到1000人的规模，市场占有率超过30％—40％。 　　“安盛”更名为“埃森 哲”后，2001年的营业额达到103亿美元，比1999年增长了10％，这意味着脱胎于安达信的埃森哲业绩远远超出了其原来的母体。目前埃森哲在全球拥 有员工7．13万人，在46个国家设有分支公司。埃森哲的大获全胜并不意味着博敦、毕博亦能凤凰涅，重获新生。脱离了会计与咨询捆绑服务的咨询公司，不管 是煞费苦心地取个新名字，还是耗费巨资推广新品牌，是否能在规模实力上保持原形，目前尚不能定论；至于他们是否能与麦肯锡、波士顿这样的巨头咨询公司叫板 抗衡，我们拭目以待。 　　 　　普华永道咨询变卖输赢难定 　　普华永道位居四大会计师事务所之首，面对美国证券交易委员会的压力，解决分拆问题的方式与其他“三大”截然不同。普华永道咨询在2002年7月30日宣布以35亿美元将咨询部门整体出售给ＩＢＭ，与ＩＢＭ全球服务部门合并。 　 　对于ＩＢＭ而言，收购普华永道咨询公司无疑是咨询业界最大最划算的一笔并购，它更加巩固了ＩＢＭ在咨询业界的霸主地位。对于普华永道咨询而言则忧大于 欢，短期内弊大于利。普华永道咨询公司在2002年3月底以前的9个月里有50亿美元的收入，这与上年同期相比下降了6亿美元。而且根据预期，这种下滑在 短期内不会有所转机。普华永道咨询的规模和蓝色巨人ＩＢＭ是无法相提并论的，所以普华永道咨询永远只会是ＩＢＭ的一个附属品，换句话说，在ＩＢＭ，普华永 道不会找到它的归属感。

人脉存折

如果你生来没有富爸爸， 也没有娶到富家女，那么,你还有第三个扭转命运的机会─ 从现在起，累积你的“人脉存折”，扭转命运。为什么说，三十岁以前靠专业赚钱，三十岁以后靠人脉赚钱？ 你相信，五个朋友将决定你的富贵命吗？ 十倍速的时代，你意识到人脉竞争力的重要性了吗？ 　　本文将告诉你，三个乡下穷小子如何利用人脉存折，创造从零到数亿身价的传奇。 你现在几岁？在你的“人生存折”中，除了金钱、专业知识，你有多少人脉？你的“人脉竞争力”有多强？未来，你打算让这个存折变成怎样的数据库？ 　　在一片“专业至上”的台湾产业氛围中，这是一个很另类的问题。对于这个问题，几乎多数人的反应都是“没想过”。 　　相对一般人的迷惑，身经百战的投资银行界老将台湾所罗门美邦(Salomon Smith Barney)财务顾问董事长杜英宗则肯定的说：“人脉，或者说人际关系，这是一门人生的大学问，很重要。” 　　“花花轿儿，人抬人”这是杜英宗非常喜欢的一句话，出自高阳所写的长篇小说《胡雪岩》。 　　六月十日上午，杜英宗出现在鸿海的股东会上。在台北县土城市老旧的厂房里，独独有一盆灿烂鲜艳的花架摆在股东会入口，醒目的花色让会场增色不少。这盆花让每个人都印象深刻，当然，也包括鸿海集团总裁郭台铭。这是杜英宗送来的花。 　　同一天下午，杜英宗又出现在另一个场合中─光宝集团四合一记者会，所罗门美邦是合并的财务顾问。 人脉的神奇效益 　　“专业是利刃，人脉是秘密武器” 　　曾禹旖乐于分享，代理nVIDIA大起飞在投资银行的杀戮战场上，“专业是利刃，人脉则是秘密武器”，如何以极自然的、有创意的、互利的方式去经营人脉，是胜负关键。 　　史丹福(Stanford)研究中心曾经发表一份调查报告，结论指出，一个人赚的钱，一二.五%来自知识、八七.五%来自关系。这个数据是否令你震惊？再看看以下的例子，或许你会发现，人脉竞争力是如何在一个人的成就里扮演着重要的角色。 　　过去三年，位在台北市内湖科学园区的益登科技，因为代理nVIDIA(全球绘图芯片龙头厂商)的产品，从没没无闻的无名小卒，迅速跻身为国内第二大 IC通路商，且每年获利超过一个资本额。如果今年益登顺利挂牌，总经理曾禹旖将创造赤手空拳在六年内，打拚出一家市值逾新台币八十亿元的公司。 　　与曾禹旖相交二十多年的友人吴宪长观察︰“在同业中或同辈中，论聪明、论能力，曾禹旖都不能算顶尖，但是，他能遇到这个好运，八成以上的因素在于他的 人脉。因为他很愿意与别人分享，大家才会好康道相报(台语，意指利益共享)，机会之神也才会眷顾他，而不是别人。”吴宪长说。 　　曾禹旖十分信奉一个哲学︰“二十岁到三十岁时，一个人靠专业、体力赚钱；三十岁到四十岁时，则靠朋友、关系赚钱；四十岁到五十岁时，靠钱赚钱。” 　　另类“和气生财之道” 　　许仁旭广结善缘，如今身价暴涨 　　杨耀宇广布人脉，电话比研究报告好用 　　五十年次的凌航科技(编按：凌阳转投资，从事智能卡设计)董事长许仁旭，也是一个靠人脉竞争力打天下的例子。从彰化县鹿港小镇只身到竹科闯荡，许仁旭没有显赫的学历与家世背景，但是，外界估计他目前的身价接近数亿元，并身兼十几家科技公司董事长。 　　问他know-how在哪里？他说︰“就是靠朋友。朋友越聚越多，机会也越来越多。很多的机会当初自己没想过，也没看到。这些，都是机缘。”许仁旭口中的“机缘”，在朋友眼中，其实是由重义气累积而来的。 　　出身台积电业务人员的许仁旭回忆︰“凭我这样的学历(他自中山大学毕业)，要进台积电，或任何一家科技公司当业务谈何容易？一切都是靠朋友的介绍。” 就这样，许仁旭在台积电时，负责凌阳的接单业务，也与凌阳董事长黄洲杰建立深厚的感情。现在，他是凌阳集团转投资业务的重要顾问。 　　在证券投资界，民国五十六年次的杨耀宇是将人脉竞争力发挥到极致的个案。他曾是统一投顾的副总，一年前退出职场，为朋友担任财务顾问，并担任五家电子公司董事。根据推算，他的身价应该有近亿元之谱。 　　为什么凭他一名从南部北上打拚的乡下小孩，能够快速累积财富？“有时候，一通电话抵得上十份研究报告，”杨耀宇说，“我的人脉网络遍及各领域，上千、上万条，数也数不清。” 黑马也需要伯乐 　　人脉是“个人通往财富、成功的门票” 　　十倍速时代，人脉是专业的支持体系 在金融界的创新指标─花旗银行(Citibank)里，这个由许多“第一名”聚集而成的金字塔组织，五十五年次的程耀辉、曹中仁两人，是企业金融处最年轻 的副处长暨副总裁，也是高层刻意培养的接班人。他们两人，一个主管电子中、下游产业的客户关系，另一个主管电子上游产业客户关系，平日往来的对象都是各大 电子业的老板与财务长们。 　　“论聪明、论专业，大家都是一时之选，但是，他们的人脉竞争力却高人一等。对内，可以服众；对外，则可以取得客户的信任，这是他们出线的原因。”一位花旗银行资深主管评论。 　　许多人以为，只有保险、业务员、记者等行业，才需要重视人脉，因为，人脉是他们吃饭的家伙，也是最大的资产，但从上述例子可以看出，无论是科技、证券或金融等各个领域中，人脉竞争力都是一个日渐重要的课题。 　　在好莱坞，流行一句话：一个人能否成功，不在于你知道什么(what you know)，而是在于你认识谁(whom you know)。卡内基训练(Carnegie)大中华区负责人黑幼龙指出，这句话并不是叫人不要培养专业知识，而是强调“人脉，是一个人通往财富、成功的入 门票”。 　　黑幼龙举例，美国老牌影星寇克.道格拉斯(知名男影星麦克.道格拉斯的父亲)年轻时十分落魄潦倒，有一回，他搭火车时，与旁边的一位女士攀谈起来，没想到这一聊，聊出了他人生的转折点。 　　没过几天，他就被邀请至制片厂报到，因为，这位女士是知名制片人。这个故事的重点在于，即使寇克.道格拉斯的本质是一匹千里马，但也要遇到伯乐，一切才能美梦成真。 　　专门为企业提供人力资源顾问的美商惠悦(Waston Wyatt)企管顾问公司副总经理周淑媛分析︰“过去，企业招募人才时，专业知识、学习能力都是首要条件，但渐渐的，在十倍速的知识经济时代，技术、知识 迅速更新，光靠一个人的力量无法达成任务。如果一个人懂得培养人脉网络的支持体系，将强化他的个人竞争力。” 杠杆相乘作用 　　善用人脉，“一分耕耘，数倍收获” 　　每一次与人沟通，就为网络多织一条线 到底什么是“人脉竞争力”？“相对于专业知识的竞争力，一个人在人际关系、人脉网络上的优势”就是我们定义的人脉竞争力。 　　换言之，一个人脉竞争力强的人，他拥有的人脉资源相较别人更广且深。在平时，这个人脉资源可以让他比别人快速的获取有用的信息，进而转换成工作升迁的机会，或者财富；而在危急或关键时刻，也往往可以发挥转危为安，或临门一脚的作用。 　　曾任茂硅电子副总经理、现任得诣科技总经理的梁明成观察，在新竹科学园区，许多工程师都将心力放在技术研发上，而忽略与人的互动，缺少了个人竞争力的杠杆相乘作用(leverage)。 　　梁明成说，专业与人脉竞争力是一个相乘的关系，如果光有专业，没有人脉，个人竞争力就是一分耕耘，一分收获。但若加上人脉，个人竞争力将是“一分耕耘，数倍收获”。 　　尤其，高科技产业成长快速，机会也很多，如果工程师们永远不打开另一扇门，不听听别的声音，不但自己可能面临“技术落后，被时间淘汰”的风险，也无法晋身管理阶层，更无从探知将技术、市场与行销各领域整合的乐趣，格局也将受到局限。 　　周淑媛更说，在华人社会里，一谈到人脉，很多人都认为这是“讲人情、走后门”的同义词，也因此，从小的学校教育就只重视专业技能，而忽略人际关系的教育。形成所谓“知识的巨人，人际的白痴”的现象，科技界更是如此。 　　哈佛大学为了解人际能力对一个人的成就所扮演的角色，就曾经针对贝尔实验室(Bell Lab.)顶尖研究员做调查。他们发现，被大家认同的杰出人才，专业能力往往不是重点，关键在于“顶尖人才会采用不同的人际策略，这些人会多花时间与那些 在关键时刻可能有帮助的人，培养良好的关系，在面临问题或危机时便容易化险为夷”。 　　哈佛学者分析，当一位表现平平的实践员遇到棘手的问题时，会努力去请教专家，之后却往往因苦候没有回音，而白白浪费时间。顶尖人才则很少碰到这种问题，这是因为他们在平时还用不到的时候，就已经建立丰富的资源网，一旦有事请教立刻便能得到答案。 　　这份研究报告指出，这个人脉资源网络深具弹性，每一次的沟通都为这个复杂的资源网多织一条线，渐渐的形成牢不可破的网络。 拓展人脉两大法宝 　　培养自信与沟通能力、再学习适时赞美他人的能力 　　其实，每个人都有一套累积人脉的方式，但是，到底要如何才能有效率的提升人脉竞争力？黑幼龙指出，要提升人脉竞争力有许多技巧，但是，前提是一个人必须先具备自信与沟通能力”，才显得自然，也不为难自己。 　　以自信心来说，“你的舒适圈(comfort zone，在不同场合中感觉到自在的程度)有多大？” 　　一个没有自信的人，舒适圈很小，总是怕被拒绝，因此，他不愿主动走出去与人交往，更甭论要拓展人脉了。 　　黑幼龙举例，在鸡尾酒会或婚宴场合，西方人在出发前，都会先吃点东西，并提早到现场。因为，那是他们认识更多陌生人的机会。但是，华人社会里，大家对 这种场合都有些害羞，不但会迟到，还尽力找认识的人交谈，甚至，好朋友约好坐一桌，以免碰到陌生人。因此，“尽管许多机会就在你身边，但我们总是平白的让 它流失。” 　　其次是沟通能力，“所谓的沟通能力，其实就是了解别人的能力，包括了解别人的需要、渴望、能力与动机，并给予适当的反应”。要如何了解？“倾听是了解别人最妙的法宝”。 　　高阳描述“红顶商人”胡雪岩时，就曾经这样写︰“其实胡雪岩的手腕也很简单，胡雪岩会说话，更会听话，不管那人是如何言语无味，他能一本正经，两眼注 视，彷佛听得极感兴味似的。同时，他也真的是在听，紧要关头补充一、两语，引伸一、两义，使得滔滔不绝者，有莫逆于心之快，自然觉得投机而成至交”。 　　除了倾听，适时赞美别人也是沟通妙法。美国“钢铁大王”卡内基，在一九二一年付出一百万美元的超高年薪(相当现在的新台币四千万元)聘请一位执行长夏 布(Schwab)。许多记者访问卡内基时问︰“为什么是他？”卡内基说︰“因为他最会赞美别人，这也是他最值钱的本事。”甚至，卡内基为自己写的墓志铭 是这样的︰这里躺着一个人，他懂得如何让比他聪明的人更开心。 　　十多年前，华硕董事长施崇棠在宏碁科技任职时，曾自费到卡内基训练机构上了两、三种课程，当时，他曾说︰“我最佩服国外老板的地方，在于他们很会赞美别人。” 　　“人类本质里最深远的驱策力，就是希望具有重要性。”美国哲学家约翰.杜威(John Dewey)说。想想，你的老板多久没有赞美你了？你又有多久没有赞美你身边的同事、朋友或家人了？ 提升人脉竞争力八大tips 　　守信、被利用的价值、分享、多曝光、创意与细心、助人、好奇心与同理心 　　建立了自信与沟通能力以后，提升人脉竞争力的know-how还有哪些呢？ 1、建立守信用的形象。花旗银行商人银行处暨企业金融处处长韩蔚廷说，“说到做到”是他最希望自己在别人眼中的样子，也是他一直以来奉行的信念。 　　五十一年次的韩蔚廷，如今在花旗银行里的地位仅次于总经理陈圣德，正因为他“绝不过度承诺(overpromise)”，不管是朋友、同事或客户，都因此而信任他。 　　五十一年次的美商摩根大通集团(JP Morgan Chase&Co.)台湾区负责人郭明鉴有一次在接受记者访问的过程中，当被问到“专业与人际关系到底哪一个比较重要”时，他沉思了许久回答︰ “没有专业，你的人际关系都是空的。但是，在专业里，有一条是最难的，就是信任，而这也是人际关系的基石。” 　　“如何建立一个让人信任的形象，是让人脉竞争力可以产生正向循环的关键。如果一个人讲的话，每次都要打七、八折，那么，更多的人脉，只是带来更多的负面效应罢了。”韩蔚廷说。 　　2、增加自己被利用的价值。“一切都是假的，靠自己是真的””人缘也是靠自己。自己是个半调子，哪里来的朋友？”这一句话引自高阳的《胡雪岩》，相当贴切的描写拓展人脉的秘诀。 　　杨耀宇就是个例子。因为他有投资方面的知识，周遭的人都想问他明牌，他又对此点善加利用，自然可以建立一个广大的人脉网络。他认为︰“引起别人心中的渴望，就可以为自己建立一个人脉大磁场。” 　　杜英宗也说，人脉的最高境界就是互利，而非单方面的游说(lobby)。“你对别人可以提供什么价值？什么不同的观点？如果你只是一个应声虫，或只着 眼于自己的利益，嘴巴一开，对方就知道你想要什么，”他说，“你对人一分好，对方自然会泉涌以报。”就是所谓的“得道多助”。 　　3、乐于与别人分享。不管是信息、金钱利益或工作机会，懂得分享的人，最终往往可以获得更多，因为，朋友愿意与他在一起，机会也越多。但“赚钱机会非常多，一个人无法把所有的钱赚走。”益登总经理曾禹旖常这样对属下说。 　　“有怎样的度量，就有怎样的福气”，从小，曾禹旖的父母就是这样教导他。敦阳科技总经理梁修宗、友旺科技总经理欧阳自坤都是这类型的人，梁修宗总是这么对人说：“只要跟着我，就有钱赚。” 　　4、增加自己曝光的管道。多参加EMBA、扶轮社、狮子会等团体，即使像公司内部的福委会、旅游团、健身房等团体，都是把自己推销给别人的通路 (channel)，也是每一个可以建立自己形象的机会。千万不要小看这些机会，在这些团体里，人们往往可以以最自然的方式交往。 　　专门从事高阶人力中介的昱藤数字人力资源公司总经理曾毓芬，也以自己的例子说明，四年前，为了拓展人脉，她参加人力资源协会。 　　当时她只能担任会员服务组一个毫不起眼的组员，但她奉献时间，每个月举办研讨会，把握每一个认识别人的机会，逐渐的，她的知名度打开了，晋身为主委，人脉竞争力也跟着提升，业务自然也跟着蓬勃发展，短短三年的时间，她的月薪从五万跳级到二、三十万元。 　　5、多些创意与细心。黑幼龙说，提升人脉竞争力是一门艺术，更多的创意与细心，绝对是事半功倍的作法。 　　例如，善用名片管理法，就是一个妙招。前立法委员彭绍瑾就是因为有一套管理人脉数据的系统，并时常联络，而在选票告急时，向平常有电子邮件往来的两万位选民求救，最后获致胜利。这两万个选民数据也成了彭绍瑾的关键票源。 　　法国亿而富(Total Fina Elf)机油前总裁，每年总要立下志愿，与一千个人交换名片，并跟其中的两百个人联络，而且还要跟其中的五十个人成为朋友。 　　据传，日月光半导体总经理刘英武当初在美国IBM服务时，为了争取与老板碰面的机会，每天都观察老板上洗手间的时间，自己选择在那时去上洗手间，增加互动。 　　6、把握每一个帮助别人的机会。高阳这么描述胡雪岩，“胡雪岩倒霉时，不会找朋友的麻烦；他得意了，一定会照应朋友。”“施比受更有福”，虽然是老生 常谈，但花旗银行副总裁程耀辉(英文名字Roman)一直秉持这个信念，不管往来人的阶级高低，他总是尽量帮助别人，所以大家总是知道︰“有事找 Roman就对了。”这是程耀辉人脉竞争力突出的地方。 　　7、保持好奇心。一个只关心自己，对别人、对外界没有好奇心的人，即使再好的机会出现，也会与机会擦身而过。 　　黑幼龙说，就像问对问题一样，当你对人产生兴趣，问题总是可以触及人心。美国知名电视主播芭芭拉.华特丝(Barbara Walters)常常在人物访问中提出的问题包括：你一生中最有成就感的事？你跌入谷底的经验？未来五年后你想成为什么样子？你毕业后的第一份工作等。 　　8、同理心。广受台北社交圈好评的达丰公关公司总裁梁吴培琳说︰“做公关最重要的守则，就是同理心。” 　　其实，在高阳的《胡雪岩》一书中，就深刻的描述了善用“同理心”的艺术︰“捡现成要看看。于人无损的现成好捡，不然就是抢人家的好处，要将心比心。......铜钱银子用得完，得罪一个人要想补救不大容易。” 　　归纳上述know-how，协能顾问公司总经理姚衡山认为，许多人对人脉竞争力的重要性并没有深刻的认知，通常也不愿花时间在上面，往往到了关键时刻，才发觉自己的人脉资产太少。然而，与人交往，有时一个观念的改变，可能就会产生截然不同的结果。 一辈子的学分 　　颜漏有三阶段式耕耘人脉 　　以诚心、关怀加码人生“成就存折” 德勤管理顾问公司总经理颜漏有也指出，提升人脉竞争力是一辈子的功课，不过，若将一个人三十年的事业生涯分成三个阶段，前面第一个十年，重点应在于培养专业。年轻人在这个时间，并不需要刻意把重心花在建立关系上，而是利用每一次把事做好的机会，附带就建立人脉。 　　第二个十年，是专业与人脉并重的阶段。这时，除了靠工作上的往来建立人脉，也可以发展出私人的社交圈，利用这个圈子学习与不同专长的人互动的好机会。 　　在事业生涯的最后十年，人脉关系将优于专业，因为专业的部分会有你的下属帮你完成，而你的人脉关系也就是能为这些专业加值的地方。 　　不过，提升人脉竞争力的最重要原则，还是要诚心，学习关怀别人。因为人脉的积累是长年累月的，不管是一条人脉，或是由人脉伸展出去的人脉，都是需要长期的付出与关怀。 　　两百年前，胡雪岩因为擅于经营人脉，而得以从一个倒夜壶的小差，翻身成为清朝的红顶商人。三百年后的今天，检视政商界成功人物的成长轨迹，也都因为拥有一本雄厚的“人脉存折”，才有之后的“成就存折”。

Soft Skills 英文面试更重软技能

眼 下，知名企业的校园招聘已经纷纷进入面试阶段，随着外企的英文面试如火如荼的展开，书店里各类以“世界最佳公司面试题”为标榜的面试指南也纷纷告罄。且不 论其内容优劣，单就“最佳公司面试题”这几个字就足够征服眼下正饱受面试“折磨”的求职者们了。因此，是时候让知名企业的招聘者和成功闯过首轮面试关的过 来人出面，发表一些指导性演说了。

不同职位不同需求

大多数情况下，良好的英文表达能力是进入名企的必备条件，也是 最基本要求。德勤律师事务所人力资源经理张俊莉女士说，国际化公司服务的客户大多为外国公司，公司职员必须具备用英文与客户顺畅沟通的能力，即使将来的工 作环境以中文环境为主，公司也会要求应聘者有良好的沟通能力，这是一种ｓｋｉｌｌ（技能）。

据了解，对于英文要求最高的行业当属顶级咨询公司和投资银行，一般来讲，这些公司从申请到录用都是以英文进行，诸如摩根士丹利、贝恩咨询等，他们的新进职员会被直接派往海外锻炼，没有良好的沟通能力，不可能适应繁重的工作。

当 然，也有一些职位对英语的要求相对宽松。ＧＥ（中国）大学合作发展及招聘经理邬君临女士说：“ＧＥ会重点考察应聘公共关系、管理和金融类职位的人的英文交 流能力，而对专业技术类岗位应聘者的英文要求相对宽松。”一般来说，公关、管理和金融类职位特别看重应聘者的沟通能力，需要他们能够尽快适应国外分公司的 语言环境。而技术性人才一般只要能够流畅地用英文表达意思即可。另外，技术型人才应该熟悉本专业的英文术语，能够用英文与国际专家交流合作。在 Ｉｎｔｅｌ、ＩＢＭ中国研究中心的面试后期，技术部门的应聘者会直接面对外籍主管，用英文解答专业问题，因此理工类人才应该尤其注意专业英语的准备。

英文面试考察软技能

ＧＥ （中国）邬女士表示：“英文面试不是单纯的语言技能的考查，而是对应聘者综合素质的考查，用人单位不会在英语语法和发音上吹毛求疵。科学的面试会把 ｃａｓｅ ｓｔｕｄｙ（团队考查）和ｆａｃｅ ｔｏ ｆａｃｅ （一对一面试）结合进行，给所有人展示自我的机会。当然，英文棒很容易吸引考官的目光。”

外企在面试中特别注重对学生Ｓｏｆｔ ｓｋｉｌｌｓ的考查，Ｓｏｆｔ ｓｋｉｌｌｓ翻译成中文即为“软技能”它包括交流和沟通能力、协同作战能力、理解力、危机处理能力和自信程度等非专业技术能力，体现人的情商和逆商。英文 口语水平高，体现出应聘者的语言能力强和自信；如果水平很一般，但仍然能够泰然自若地完成面试，同样也证明了应聘者的良好的心理状态。
人力资源主管们建议考生要在软技能上下功夫，英文介绍注意逻辑性、连贯性和清晰性，即使出现差错也要坚持下去，不要害怕说Ｓｏｒｒｙ、Ｐａｒｄｏｎ。不要过分强调语言本身的技巧，而应言之有物，展示自身特点。

另 外有些企业的面试经常出其不意，如联想集团今年的面试，要求小组人员共同搭造一座模型，前提是所有人都必须保持沉默，试的就是应聘者的协调能力和默契程 度，这样的面试不是买一本指南就能轻松闯过的。所有大企业的招聘主管都奉劝应聘者，以平和的心态应对面试，表现出本色才是胜出的关键。

Ｅ面归来说面经

Ａ小姐 北京师范大学 ＧＥ面试归来

由 于之前在一家英语培训学校教过两年托福，所以我的口语比较好，在ＧＥ面试的英文自我简介部分比较自信，或者应该说是我已经习惯了用英文表达自我。与我同组 的同学都是各个学校里比较出色的一群，表现得也很棒，唯一的缺憾是，少数同学看起来不够自信。英文自我简介这一关很重要，它是初期面试中你的第一次单独亮 相，以后的面试就变成小组讨论了，直到ＧＥ决定给你ｏｆｆｅｒ的最后一关。可能正因为太重视了，有些同学讲到中途就进行不下去了。我认为，面试官看中的不 是你的语言是否优美，而更看中你的综合素质。即使英文不优美，只要能够自信地完成演讲，就是一种胜利，这种心态和应变能力绝对能够征服面试官。

我 发现很多人忽略了简介中最重要的一部分——事实，没有事实编撰故事，或者有事实，但从来没有总结过，没有形成故事，而面试官最喜欢与应聘者讨论具体事例， 因此建议大家把简历的每一个重点都用英文口头表达一下，毕竟用英文即兴演讲不是我们所擅长的。万一讲得不清楚，容易给面试官你在杜撰的感觉。

大多数应聘者可能都没有如我一样做老师的经历，平时的语言环境不好。这就要求我们自己创造环境。建议大家尽早为自己的人生做出规划，提前半年开始每天坚持练习听力，自主设计场景练习，假以时日，肯定会练出漂亮口语。

Ｉｎｔｅｒｖｉｅｗ糗事

大耳朵面经系列之KPMG二面

大耳朵面经系列之KPMG二面

［ 作者：z 转贴自：本站原创 点击数： 300 更新时间：2005-3-1 文章录入：z ］

发信人: motorwang(大耳朵), 信区: job 标 题: [大耳朵找工作] 面试记 之二 KPMG二面 11.14 发信站: 饮水思源 (2004年11月15日01:29:29 星期一), 站内信件 在各位板友看这篇面经之前，我想先谈谈自己对KPMG面试流程的看法。到现在为止 ，KPMG的面试过程和PwC或DTT比起来，最大的差别就在于KP的两轮面试都是manager或 partner与被面试者一对一的谈话，而没有任何的group work。所以在我看来，KP面经的 个体差异性非常大。在我之前，我听说过10分钟全中文二面就给offer的，也听说过30分 钟全英文一面自己说了不到5句话就被拒（manager太能说了。。。）等等极端事例，所 以不管你在面试前心态如何调整，还是很可能会有意外的。 但是，believe yourself! 该来的逃也逃不掉，该走的抓也抓不住。 前缀： 深秋细雨蒙蒙，2小时整，又破记录了。与一面不同的是，我提早2小时10分钟出门 。在恒隆的电梯里庆幸自己是多么的有先见之明，闵行这偏僻之处，不知害苦了多少求 职的交大学生。真希望交大能有毕业生求职专车每天接我们去面试。呵呵，想到这里， 知道不能在yy下去了，面试即将开始。 意外： 到了50层发现大门紧闭，没有前台小姐开门，貌似今天KP的员工都去休息了。郁闷 间想起还有51层，又进出了一次电梯，终于被我发现诺大的办公室里还有位小姐在办公 ，重重敲了几下门后终于得到了说话的机会。在知道我是来面试的后，她马上与crystal 联系，从50楼刷卡放我进了门。一看表，浪费了10分钟。汗！又是准时到KPMG！天意乎？ 面试： crystal把我又领到了51层，一路上介绍说今天下午只有一位partner在面试，所以 人很少。接下来的介绍让我心一沉：即将面试我的是一位native English。。。。完了 ，本来一心期待的中文面试看来是absolutely no 戏了，不指望还会像在KP宣讲会上那 样碰到一个普通话那么标准的金发碧眼的老外了。伤感中。。。 这位partner叫John Chattock，30多岁的样子，非常健谈。 面试伊始，为了使我放松，他先做了自我介绍，随后又邀请我做个人介绍。在他自 我介绍中，两点留给我的印象比较深：他的本科是ME，但一毕业就进了PwC，从事会计行 业；另外他在PwC做了4年后去了香港，在那边加入了KPMG。我在介绍自己的时候谈到了 暑期实习是在某审计局，这时候他便打断我问到："What problems did you find?"我马 上把一面中文说过的话又用英文interpret了一遍，貌似比较满意。这也便算作进入了正 题。 接下来他又步步紧逼，问我如何让他相信我是一个适合审计工作的人。其中谈到一 点，想必对各位工科背景的同学有所帮助。他提到自己本科是Mechanical Engineering ，在接触会计行业最初，他发现用工科的思维方法似乎无法胜任，在他看来，对会计知 识的学习更类似于掌握语言的过程。 他又暗示性地问到我是否还申请了其他会计行业的公司，这题的答案我又套了一面 回答的翻版，区别也是在语言上，翻译工作的确比较累人啊！ 之后就成了我郁闷的开始，面试基本上变成了他的story show。他先是介绍KP在中 国的发展，强调与其他三大不同的是more international。之后又提到四大之间的压价 问题，他严正地说与其为多接客户而压低服务价格，还不如维持高价，放弃一些客户， 这才能保证KPMG一贯的品牌和服务质量。在提到服务质量高的同时，他又引申到一些传 闻，说KP的partner或manager对员工push hard。好在我听出了他是在考验我，马上随机 应变，说自己对此已略有耳闻，但是凭借我在交大这个已治学严谨著称的知名学府摸爬 滚打这么多年，再紧张困难压力大的情况也能自信地应付。不知这点是否能打动他，呵 呵。就差没说自己一半多的课都是靠临时抱佛脚抱出来的了。 :P 之后又问了两个问题："是否为上海人？""是否来听过宣讲会？"难度不高，一一解 答。 他的提问结束后，轮到我问问题了。为了表示自己的确认真听了他的讲话，我便针 对他的自我介绍发问了。 "请问你为什么从PwC转到了KPMG？" 没想到一下子打开了他的话匣子，blah blah了竟打10分钟之久，具体细节我已记不 太清，但是大意就是他个人的选择过程，还谈到了KP的发展速度与员工招募策略等等。 内容过于繁杂，在此就不一一叙述了。但是有一点一定要告诉各位，他反复强调"KPMG是 在招best people，而不是people who can work at the moment。 最后他主动告诉我等结果也许要a couple of weeks，我也就不好再多问什么了。至 此KPMG的面试之旅就算告一段落了，真心希望自己能拿到offer，毕竟KP是四大里面我最 喜欢的一个。

哈佛硕士纽约求职记

哈佛硕士纽约求职记(图)
		文章来源: 世界华人网 于 2005-03-23 14:42:21

准 备简历首先准备简历。在美国写简历，习惯上不是从出生写起，而是倒着写，先谈现在，然后一年年往后写。美国人很忌讳年龄，简历上也不要求写出生年月。由于 写简历的技术大有讲究，加上求职人数众多，因此一种替人写简历的行业就应运而生了，它可以把一个平凡的人写得天花乱坠(但没有超过他的业务范围)。我的经 历过于简单，也就不必花钱去求人了。我复写了20份，准备散发。《纽约时报》上招聘广告多如牛毛。每天有上千个，周日更有一大叠，数以万计。我找到征求编 辑、翻译、双语教师等约10个广告，即发出应征信(附简历)。一周过去了，毫无音讯，第二周又过去了，仍无只字回音。眼看就到11月底，已失业一个月了， 怎不令人焦急！后来通过朋友打听一下，原来《纽约时报》的复信率只有2%。 失望之余只得作退一步打算：当个秘书吧！我挑了纽约一家征 求数十名秘书缩写接待员的大公司，打去电话，约好次日面谈。人尽其材这家公司在第五大道上，因名气大工资待遇较好，应征者趋之若鹜。在14 楼接待大厅里有三四十位审查员，各据一桌，有矮木板相隔，每人座前有一空椅接待访客。应征者先填写一张申请表，在外间等着。 叫到我的 名字时，我正在想，我堂堂一个编缉，来你们这里当秘书，你们该求之不得吧！但当我将简历递给审查员时，他一看竟皱着眉头，说：“你是哈佛大学硕士，太高 了，我们用不上。”我压抑着怨气，心说：“我来你公司当小职员还不是你们的光荣吗？真不识抬举！”不过，表面上还是强作笑颜地说：“在大学念书时我当过国 际学生办公室的秘书，什么事都会做。现在失业了，做什么工作都可以。”审查员说：“问题不在于你会不会做，而是我们要不起你，你资格太高。”我再三说明我 一定会安心做的。他却固执地说：“你能安心，我们却不能心安。公司会认为你只是过渡一下而已，一旦找到较高工作，就会辞职离去。”最后他建议：“你是学教 育的，到市教育局去问问吧！”真是触霉头，我深深体会到“高不成低不就”的道理了。 求职于市教育局纽约市教育系统十分紊乱。中学生酗 酒、吸毒、男女乱交比比皆是，并常有殴打老师的现象。学生考试不及格反责怪老师，有时家长也来找老师的麻烦，因此教师受到很大压力，不少人相继辞职而去， 教育局不得不常常招聘人员予以补充。与市教育局联系后，得知无须预约，可随时面谈，只是来时必须携带自己在校学习时的全部成绩单原件。幸好我的两个大学都 是在美国念的，证件齐全。 和我面谈的是一位鬓发灰白的老学者。他一面查看我的成绩单，一面问：“你想教哪门课？”我正在犹疑，我主修 英国文学，说教英文吧，怕人笑话，一个中国人在美国教英文，岂不是班门弄斧？说教中文吧，纽约学样开设中文课的不多，没有把握能找到工作。怎么办？真令人 难以启齿。这时评议员却主动地说：“你是英国文学系毕业的，你愿意教英文吗？”他是照章办事，不管你是哪国人。给他这么一提，我才顺水推舟地说： “好吧！教英文。”他在我的申请表上填上“教英文”，签了字，让我去四楼计分员处计算学分。又排了一次队。一位中年黑人妇女很仔细地看了我的成绩单，把我 在纽约阿德菲大学的英文系课程以及30多年前从国内中央大学转来的英文系课程加在一起，她说：“你有42个英文学分，已超过英文教师所需的36个学分。可 是你还要有12个教育学分才能当正式教员。”我心里一怔，争辩道：“我是哈佛教育学院毕业的，怎么还缺教育学分？”她解释说：“你念的教育课程不是教学方 面所要求的，如教育历史、教育原理、学生心理等，你都未学过。”“不过”，她接着说，“你可以先参加考试，考试合格后就发给你临时教师执照。那么，你白天 教书，晚上去大学上课。我给你两年时间修完12个学分，再来领取正式教师执照。”我只得同意，当时即约好参加12月21日市教育局举行的考试。 我 这个六十上下的人，还得去上大学，眼下还要应付考试，真是出乎意料之外。当教师这一关也不容易过啊！文官考试制度考试是美国政府的一项制度。所有文职人员 都要通过考试。不但教师要考试，邮递员、会计师、警察、公务员，甚至清洁工也要考试，各有一定要求。譬如，联邦调查局的人必须身高超过五英尺七，耳朵灵 敏，能听清15英尺以外两人的普通对话。社会工作者必须熟悉安全福利、健康保险、养老金、食物券等规章制度。这时我担心，如果考不上，拿不到临时教师执 照，那又怎么办？我只得再去争取其他机会。 第二天，我即前往下城区联邦大厦二楼的职业中心。那里满墙都是玻璃框，分类列出联邦招工告 示。每项工作都注明资历与年薪。你看准了哪项工作，即可填上表格，丢入一个特设信箱内。在3周内可得到答复。这个联邦大楼介绍的职务包括各地的工作，很多 在华府，我找来找去没有找到合适的工作。申请市府工作然后我又到附近的纽约市人事部。进门大厅墙上贴满了一张张或一叠叠的招聘信，多半是市府工作，也有别 的单位贴在这里的广告。我翻阅了一下，记录下4个我有兴趣而与要求条件又相符的工作。我发出申请信后，1周之内都收到了回信。表示即将审查。其中一封信来 自人力资源局，是纽约市府下属10个局中最大的一个。来信说我申请的协调人一职有百余人应征，已有人占了，不过现尚有数个全时个案调查工作空缺，如我有兴 趣可即和他们联系。 我对社会工作一直很有兴趣，这也和我近年来所做的新闻工作有相似之处，并且接触面更广，也更能深入美国社会。我当 即打电话去约谈。受聘当案件调查员12月10日我如约前往。先由该局人事处副处长柏蒂接见。她介绍说：“案件调查工作是安排无家可归的人。纽约这个世界上 最繁华的城市，却在街头上有这么多流浪者，真丢脸。郭德华市长有一个庞大的计划，要解决这个问题。你是否愿意参加这项工作？”我表示愿意。事情也真巧，最 近我特别注意到关于流浪者的报道，尤其是目前发生的市长与一个女流浪者之间的一场冲突。我讲得头头是道。副处长又看了我的学历，让我稍等，便去找处长。过 了几分钟，处长西尔找我去谈。她首先指出这项工作的艰巨性，流浪者多半沾有吸毒、酗酒、暴行等恶习，个案调查员必须引导他们走上正路，还要给他们安排住 处，帮助其子女入学。现在要解决的不仅仅是流浪者的问题了，而是流浪家庭的问题了。整个家庭因失业或其他原因交不起房租，被赶出家门，而在街头流浪。她又 说：“你没有社会工作的背景，我们只能给你起薪两万一，每年增加5%。是否能接受？”我说：“可以。”(实际上已经比我在《北美日报》的年薪多 3000元了。)正副两位处长又嘀咕了一阵后，正式对我说：“我们决定聘用你了。”我真是喜出望处，没想到一次面谈就决定了。 从 11月5日失业到12月10日落实工作，一个多月算是幸运的了，尤其对一个60岁的人来说。由于市府有不许歧视年龄的规定，凡年龄在18岁到70岁之间的 人，都可应聘，约谈时也不问年龄，因此可以蒙混过关。一般私人公司就要求先填表说明出生年月。即便不问你年龄，他们会转弯抹角地问你哪一年从大学毕业等 等，以此推算。一般45岁以上的人再找工作就很困难了。市府官僚主义成风接受工作后，一位秘书带我去另一室填表。一大叠表格，有23张之多，两面都须填 写，可称文牍主义之冠。从你出生年月日、地点，到进学样，及工作情况，样样俱全，还要填几张参加工会的表。最伤脑筋的是近20年的住址迁移。 我 正沉浸在“文化大革命”时代下放河南，及回北京后外文局同事们帮我数次搬家的回忆中时，一位也在填表的应征者问我是不是从中国来的。我答是，9年前来美 的。他说：“那比我好办多了，没有人会到中国去调查你的行踪。”经他提醒，我才简化了几项。他一面填还一面骂：“真是官僚主义！”填完表格交给柏蒂，并顺 便问她“何时上班”，她不慌不忙地说：“哦，那要两三个月以后了。”刚才的兴致顿时被泼了一瓢冷水，我不由地问：“怎么要那么长时间？”她却直截了当地 说：“这是官僚主义，我也没法，你就耐心地等待通知吧！”她见我垂头丧气，又叮嘱了一句：“一定会通知你的！”取得英文教师临时执照虽然她如此说，我还是 有点不放心。不管怎样，英文教师的考试要照考不误。 还有10天功夫，我就埋头读书。12月21日准时到达教育局，应考者已在考场前列 队。当日已考过一批。我们这批30多人，我是唯一的亚裔。大家各就各位后，监考人按不同课目分批发卷。那天有考算术、史地及其他文理科老师。英文作文是大 家必考的，考题也一样，只是对英文教师的要求高些。一小时内写300─320个字，从内容、文法、拼写、标点符号、语句结构、习惯用语等方面判分。做了多 年新闻工作的我，也许思想比较敏捷，在3刻钟内写了318个字(要一个字一个字地数)，第一个交卷。第二项考试是个别口试。各个课目的应征者不但考题不一 样，考官也各异。我的考官是一位老英文教师。第一个题目是让我看一首诗，5分钟内做出解释。我想诗本来就是不可捉摸的，允许有不同的解释，且口试的目的是 考语言的表达能力，并不太在乎你的答案是否正确，且美国人喜欢有独立见解的人。于是我就大胆地东拉西扯，胡诌了一通。考官扭开录音机全录了下来，以做将来 由一个审查小组共同听录音评定。第二个题目是叫我自己背一首诗，再加以解释。这一下把我难住了，长久没碰过英语诗了，这可怎么办？半首也背不出来。突然情 急生智，想起8年前在阿德菲大学念过的英国18世际诗人雪莱的《西风颂》中的末句“Ifcomes,在中央大学念过的一首古诗“Therelining 重水复疑无路，柳暗花明又一村”联想起来，大谈没有死胡同、天无绝人之路的哲学。我见考官连连点头，还把中国诗句记在本子上。口试结束后他说：“祝你好 运，8个星期后发榜，你可得到通知。”真够呛！又需要那么长时间。 事实上，4个星期后我就收到了考试录取通知，感到极为兴奋，当晚和 老伴上餐馆吃了一顿作为庆祝。两天后收到教育局发的临时教师执照。最后选定社会工作同日我亦收到人力资源局2月4日报到的通知。两项工作都属市府，福利一 样，但也各有千秋。我考虑再三，最后还是从兴趣出发选定了社会工作。报到那天，人力资源局检查了我的两张毕业文凭(原件)，交了28美元安全调查费，打了 手印，照了相，领到了工作证。检查官并要我以后参加一次社会工作考试，通过后，政府就不得解雇我，并对将来晋升有好处。近3个月的求职历程就此告一段落。

MBA education

	MBA education
	文章来源: gsfg 于 2004-06-06 21:16:03

看了网上的争论，我只是想作为一个过来人，讲一讲自己对MBA教育 的体会。希望能对一些正在思考是否申请商学院的朋友一点帮助。后 面长篇大论力求保持客观语气，以免误导，也不希望引起无谓的争 论。正篇之前，用短短几句话来表明我的主管态度：1，我个人觉得 MBA教育对我的帮助是非常大的，如果可以重来，我绝对愿意牺牲一 般性的职业发展机会换取MBA教育；2，如果真希望接受商业教育， Full Time 的MBA应该是首选。MBA教育的重点不是知识，是思考方式 和personal skills。不全身心地投入，很难有真正的收获。至于时 间，除了在网络泡沫期间或者特殊的市场条件下，对于一个有4年以 上工作经验的人，多两年工作经验会带来特殊的机遇吗？我表示怀 疑。 ? MBA教育的基础是一个信念：企业管理更多是科学(science)而不是 艺术(Art)。和几十年前相比，商学院已经不是纯粹的职业教育 （Professional education）机构，而是一个管理科学研究的 Powerhouse。发源于商学院的研究成果中，Black and Scholes' 期 权模型是整个金融衍生产品的理论基础，科特勒的营销理论是消费品 企业公认的方法论，此外，波特的管理战略分析框架（5Cs），公司 财务的评价模型（DCF, EVA）等等，都已经被公认为企业管理的标准 框架。再加上战略咨询这个嫡系MBA行业所创造的无数模型和理论。 可以说，在短短几十年中，商学院已经在企业管理领域奠定了自己无 可争议的地位。在金融市场和宏观经济领域，也完全具备了向经济学 院挑战的资格。这种背景下，MBA，作为商学院的核心产品，对 Business World的重要性是不言而喻的。 ? 案例教育。100%案例教育其实是一个美丽的误会，除了哈佛，其他 商学院可能连这种想法都没有，即使是案例课，也有很多必要的 session用来教基础理论。此外，案例教育的核心也并不是要学生记 住历史，用间接经验代替直接经验，而是和其他专业的“project” 一样，希望学生在分析中掌握“frameworks”，即管理科学中的方法 论。根据商业领域运用知识的特点，案例教育体系所要达到的目的是 通过强化训练，把理论转化成”Intuition“ ? 商学院的Frameworks 和Models：商学院的Frameworks 和Models在 理论上是否严谨，是值得另外讨论的学术问题。但形式上，一定是以 直观和简单的Common Sense的面目出现。这就给很多人一种误解，认 为它们不能和其他专业逻辑严密考证严格的模型相提并论。其实，这 样对比是很不公平的。和学者或技术人员不同，MBA们将来面临的挑 战是1，在有限的时间内，根据有限的条件，独立作出决策；2，进行 跨部门（Cross Function） 管理，对自己专业知识和经验以外的问 题做出决策。所以，对商学院Frameworks 和Models的要求是：1。在 最短的时间内搭起分析任何问题的框架，2。抓住3到5点核心问题， 让非专业人员可以理解要害，针对具体环境进行决策3，必须能够将 问题和解决方案用最通俗的语言表达，让公司里最“愚蠢”的一批人 （CEO, CFO……）也能理解。中国学生是最需要理解这一点的，一定 要记住，最后坐在谈判桌上做决策的人，十之八九是公司里最不懂技 术的人，MBA毕业后的任务是用简单的方法把问题向这些人讲清楚， 而不是搞出技术上完美无缺但超出其他人理解能力的分析报告。 ? Networking。根据我自己的观察，希望通过校友或同学获得直接的 帮助，象工作机会，合作项目之类的，不是不可能，但并不是很现实 的一种期望。同学圈子最重要的一点，我个人认为是开阔眼界，提高 自信。好学校的MBA班最少可以告诉你一件事：有一些能力，背景和 你一样的人最后坐到了任何你可以想象的位置。 ? Communication，商业里的Communication，归根结底一个标准：Be a good sales person。不论以前背景如何， MBA们毕业时，都完成 了严格的Sales训练。从申请商学院开始，Intern 面试，Full Time 面试，在最少两年的时间里，大多数MBA都必须彻底回顾自己的工作 经历和学习经历，总结任何成功经验和失败教训，检查个性上的优缺 点，反复思考如何突出自己的卖点。压力之下，不否认有一些人可能 会选择编故事。但如果认真地完成这个过程，确实如商学院强调 的，”Be Yourself“是最好的选择。因为你已经能够从自己的经历 中找出“transferable”的闪光点，满怀自信地告诉别人，为什么你 认为你能够面对任何新的挑战。 ? 最后一点，leadership。这是导致MBA教育树大招风，备受争议的 一点。很多商学院都在进行理论和实践上的探索，希望证明 Leadership也是可以Educate的。从我个人观点，随着普遍教育水平 的提高，自我意识的加强和文化多元性的强化，魅力型的 Leader会 减少，Vision型的Leader会增加。因此，领导能力中可以通过教育获 得的部分应该会越来越多。 ------------ MBA教育出来的是职业经理人，而不是创业者。当然有的人创业已经 小有成就回到学校学习些系统知识，MBA一下，多认识些人也未尝不 可。 楼上朋友讲到的那些商业分析框架工具，在美国公司是那些商业经理 们混饭吃的基本需要，但大多数目前却不适合中国市场。比如你提到 的Black - Schole 期权理论，是金融（衍生物）领域里面的一个定 价基础。中国很多人知道这个概念，但什麽时候真的有产品还不知 道，所以即使某位是这方面的行家，海龟了也是英雄无用武之地。在 美国公司，要是真要想向上爬到管理层，除了要搞好方方面面的人际 关系外，用“商业模式”化了的语言进行交流很重要。这就是不少过 去技术背景的人要“当官”，最好去学个MBA的道理。 在中国，企业最注重的是你给企业在短期内带来巨大效益的能力。商 业环境，市场化程度都和美国有本质的不同，所以只凭所谓美国教育 或经验就想在本土取得一个不错位置的时代已经过去了。 所以，出于各种原因想海归又想有个好位置的，最重要的是要从说服 本土企业自己能在短期之内给企业带来高额利润这个方面入手。先忘 了什麽Black - Schole，DCF, EVA之类的吧。

winning formula in an interview

新手上路的葵花宝典。 不顶不是人。哈哈。
		文章来源: rnmb 于 2004-12-20 07:38:42

The number one winning formula in an interview is EXPRESS INTEREST AND ENTHUSIASM! Before the Interview . . .  Research the company including their web page, information from Headhunter as well as your own professional network.  Be prepared for the frequently asked questions (see following pages) if you haven’t interviewed in a while, either role-play with someone or write down the answers.  Prepare questions about the company, position, project, team, etc focusing on the big picture . . . take them with you.  Try to get there at least 10-15 minutes before the scheduled time and take into account things like signing in at the front desk, parking, filling out an application, getting lost . . . Opening the Interview . . .  Thank the interviewer for taking the time to meet with you establish good eye contact and give a firm handshake.  As the interview begins, become an active participant; you are interviewing them as much as they are interviewing you.  Convey to the interviewer what you understand about the position and ask if there is anything else they can add. For example, “Headhunter has told me that you are looking for a software engineer with 3 years experience developing C++/MFC and Windows NT applications; is there anything else that you can tell me about the position.”  Ask the interviewer, “What skills do you feel are important to be successful in this position in addition, what you would like this person to accomplish in the first 3 months, 6 months and 1 year.” During the Interview . . .  Remember that no matter what they ask you, they are asking you ”What have you done in the past and how does it apply to what we’re doing here?”  Always give examples of what you have done. For example, “When I was at Qualcomm, I was the lead developer for a call processing application. There were four people on my team and we designed, developed, tested and delivered the application in a four month period. The application was developed using C on Solaris and FreeBSD.”  If they ask you about something that you don’t have experience with, don’t try to cover up. Let them know you don’t have experience in that area but give them an example of a time when you had to pickup a new skill and how you applied it in a given period of time. For example, “When I started at my last company, I didn’t know Unix at all. Within four months, I was able to not only pick up Unix but I assisted in the implementation of a HP Openview network management system that monitored 400 nodes.”  If they ask you about compensation, don’t play games. Tell them what you’re making and what your expectations are. If you are interviewing through us, we have already told them your current compensation and your expectations. Closing the Interview . . .  As the interview is wrapping up, thank the interviewer for their time and let them know if you are interested in the opportunity, when you could be available to start.  Also ask them if they think you could be a right fit and what would be the next step?  Ask them if they might need any further information to help them make a decision, In addition, ask the interviewer if they have any concerns regarding how you fit with the requirements of the position and if there are any areas that they would like clarified. Tell them that you would appreciate candid feedback. Twenty Tough Questions “Are you Prepared with the Answers?” 1. "Tell me about yourself." Just talk for two minutes. Be logical. Start anywhere, e.g. high school college, or first position. Looking for communication skills, linear thinking. Also try to score a point or two (describe a major personal attribute.) 2. "Why are you leaving your current position?" This is a very critical question. Don't "bad mouth" a previous employer. Don't sound "too opportunistic." Best when major problems, or buy-out, or shut-down. Also good to state that after long personal consideration, your chance to make a contribution is very low due to company changes. Still attempt to score points. 3. "What do you consider your most significant accomplishment?" This can get you the job. Prepare extensively. Score points. Tell a 2 minute story, with details and discuss personal involvement. Make the accomplishments worth achieving. Discuss hard work, long hours, pressure, important company issues at stake. 4. "Why do you believe you are qualified for this position?" Pick two or three main factors about the job, and about you that are most relevant. Discuss for two minutes, with specific details. Select a technical skill, a specific management skill (organizing, staffing, planning), a personal success attribute to mention. 5. "Have you ever accomplished something you didn't think you could?" Interviewer is trying to determine your goal orientation, work ethic, personal commit, and integrity. Provide a good example where you overcame numerous difficulties to succeed. Prove you're not a quitter, and that you'll get going when the going gets tough." 6. "What do you like or dislike most about your current position?" Interviewer is trying to determine compatibility with open position- If you have an interest in the position be careful. Stating your dislike of overtime or getting into details, or that you like "management" can cost you the position There is nothing wrong with liking challenges, pressure situations, opportunities to grow, or disliking bureaucracy and frustrating situations. 7. "How do you handle pressure? Do you like or dislike these situations?" High achievers tend to perform well in high pressure situations. Conversely, the question would imply the position is pressure packed and out of control. There is nothing wrong with this as long as you know what you're going into. If you do perform well under stress, provide a good example with details, giving an overview of the stress situation. Let the interviewer "feel" the stress by your description of it. 8. "The sign of a good employee is the ability to take initiative. Can you describe situations like this about yourself" A proactive, results oriented person doesn't have to be told what to do. This is one of the major attributes. To convince the interviewer you possess this trait you must give a series of short examples. describing your self-motivation. Try to describe at least one example in depth. The extra effort, strong work ethic and creative side of you must be demonstrated. 9. "What's the worst or most embarrassing aspect of your business career? How would you have done things differently now with 20/20 hindsight?" This is a general question to learn how introspective you are. Also to see if you can learn from your mistakes. If you can, it indicates an open, more flexible personality. Don't be afraid to talk about your failures, particularly if you've learned from them. This is a critical aspect of high potential individuals. 10. "How have you grown or changed over the past few years? This requires thought. Maturation, in technical skills, or increased self-confidence are important aspects of human development. To discuss this effectively is indicative of a well-balanced intelligent individual. Overcoming personal obstacles or recognizing manageable weaknesses can brand you as an approachable and able employee. 11. "What do you consider your most significant strengths?" Be prepared. Know your four or five strengths. Be able to discuss each with a specific example. Select those attributes that are most compatible with the job opening,. Most people say "management" or -good interpersonal skills, in answer to this. Don't unless you can describe the specific characteristics of management (planning, organizing, results, staffing, etc.) or how your relationship skills have proven critical to your success. 12. "What do you consider your most significant weaknesses?" Don't reveal deep character flaws. Rather discuss tolerable faults, that you are working towards improving. Show by specific example how this has changed over time. Better still, show how a weakness can be turned into a strength. For example, how concentration on details results in higher quality work even though it requires much overtime. 13. Deadlines, frustrations, difficult people, and silly rules can make a job difficult How do you handle these types of situations?" Most companies, unfortunately, face these types of problems daily. If you cant deal with petty frustrations you'll be seen as a problem- You certainly can state your displeasure at the petty side of these issues; but, how you overcome them is more important. Diplomacy, perseverance, and common-sense often prevail even in difficult circumstances. This is part of corporate America, and you must be able to deal with it on a regular basis. 14. "One of our biggest problems is_______ it? What has been your experience with it? How would you deal with it?" Think on your feet. Ask questions to get details. Break it into sub-parts. Highly likely you have some experience with the sub-sections. Answer these, and summarize the total. State how you would go about solving the problem, if you can't answer directly. Be specific. Show your organizational and analytical skills. 15. "How do you compare your technical skills to your management skills?" Many people tend to minimize their technical skill, either because they don't have any, or they don't like getting into the detail. Most successful managers possess good technical skills and get into enough detail to make sure they understand the information being presented by their group. Try for a good balance here if you want to be seriously considered for the position. 16. "How has your technical ability been important in accomplishing results?" Clearly the interviewer believes he needs a strong level of technical competence. Most strong managers have good technical backgrounds, even if they have gone away from detail. Describe specific examples of your technical wherewithal; but, don't be afraid to say you're not current. Also, you could give an example of how you resolved a technical issue by "accelerated research." 17. "How would you handle a situation with tight deadlines, low employee morale, and inadequate resources?" If you pull this off effectively, it indicates you have strong management skills. Need to be creative. An example would be great. Relate your toughest management task, even if it doesn't meet all the criteria. Most situations don't Organizational skills, interpersonal skills, and handling pressure are key elements of effective management. Good managers should be able to address each issue, even if they were not concurrent. Deftly handling the question is pretty indicative of your skills. 18. "Are you satisfied with your career to date? What would you change if you could?" Be honest. Interviewers want to know if he can keep you happy. It's important to know if you're willing to make some sacrifices to get your career on the right track. Degree of motivation is an instant selection criteria. 19. "What are your career goals? Where do you see yourself five years from now? Ten years? " Most importantly, be realistic! Pie-in-the sky stuff brands you as immature. One or two management jumps in three to five years is a reasonable goal. If your track record indicates you're on line for senior management in ten years, it's okay to mention. However, if you've had a rocky road, better to be introspective. 20. "Why should we hire you for this position? What kind of contribution would you make?" Good chance to summarize. By now you know their key problems. Restate them and show how you would address them. Relate to specific attributes and specific accomplishments. Qualify responses with the need to gather information. Don't be cocky. Demonstrate a thoughtful, organized, strong effort kind of attitude. THIRTY- THREE WAYS TO SUCCEED ON INTERVIEWS! 1. Dress for success - reflect a professional image. 2. Be early for interviews (12-15 minutes). 3. Express interest and enthusiasm (empathy). 4. De-emphasize money and fringe benefits (open on salary). 5. Compliment past employers or minimize if unpleasant. 6. Maintain good eye contact. 7. Extend a firm, friendly handshake. 8. Express appreciation for interviewer's time. 9. Give direct responses to questions. 10. Ask questions about position and the company. 11. Be receptive to the possibility of transfer to other locations. 12. Exhibit confidence and poise (at easy1 calm). 13. Be assertive without being overly aggressive. 14. Exhibit tact. 15. Express yourself clearly (voice1 diction, grammar). 16. Express a career purpose and goal. 17. Express willingness to "earn your stripes." 18. Demonstrate mature attitude. 19. Exercise courteous, well-mannered behavior. 20. Make short, direct responses to questions on unfavorable factors in record. 21. Indicate participation in company activities (team play). 22. Demonstrate decisiveness. 23. Fill out company application neatly and completely. 24. Show interest in finding a good career opportunity. 25. Express interest in long term opportunities (goals). 26. Show understanding, compassion. 27. Reflect high moral standards. 28. Show interest in the company or industry you are interviewing with. 29. Be energetic; well rested. 30. Avoid prejudicial comments. 31. Show broad interests (work and play). 32. Take criticism as a professional statement. 33. Get an offer then make a decision about the company TWENTY-NINE WAYS TO BLOW AN INTERVIEW Jobs are WON and LOST in the interview. Headhunter.com has determined a number of reasons that have resulted in past failures. You can turn each negative into a positive and make them work for you. TAKE THIS WITH YOU AND REVIEW IT PRIOR TO EACH INTERVIEW 1. Poor personal appearance. 2. Lack of interest and enthusiasm. (Passive and indifferent). 3. Over emphasis on money. (Interested only in best dollar offer). 4. Negative comments about current or past employers. 5. Failure to look at interviewer when conversing. 6. Limp, fishy handshake. 7. Late for interview. 8. Failure to express appreciation for interviewer's time. 9. Failure to ask questions during the interview about the company, the position, the future. 10. Vague responses to questions such as the inability to quantify accomplishments. 11. Over aggressive, conceited "know it all" complex. 12. Inability to express self clearly. (Poor voice, diction, grammar). 13. Lack of planning for career. (No purpose or goals). 14. Unwilling to start at the bottom; expect too much ... too soon. 15. Make excuses; evasive; hedge on unfavorable factors in record. 16. Lack of tact. 17. Lack of courtesy, ill-mannered. 18. Lack of maturity. 19. Lack of vitality. 20. Indecision. 21. Sloppy application blank. 22. Merely shopping around. 23. Want job only for short time. 24. No interest in company or industry. 25. Cynicism 26. Low moral standards. 27. Intolerance. (Strong prejudices). 28. Narrow interests. 29. Inability to take criticism.

美国的面试之旅(一)~(十)

美国的面试之旅(一)~(十)
		文章来源: 希望对以后的有帮助 于 2005-03-31 03:10:04

美国的面试之旅(一) 起子 “轰——”，窗外，旧金山国际机场的起飞坪逐渐地消失在视野中，被浩瀚无垠的太平洋而取代。飞机又一次起飞了，18天来的第8次。11个小时后，飞机将降落在北京首都国际机场，为这次旅行划上一个句号。此刻，我终于有种完成使命的感觉。收到了Stanford， UTSouthwestern， Rockefeller，Uchicago和John Hopkins的offers，应该说，我对自己的表现还是很满意的。过去十几天在美国的情景一幕一幕的在眼前重放。体验，新奇，奔波，疲倦，收获，喜 悦。忽然感到有种责任感把这次面试之旅记录下来。在此之前，很少听说有中国学生到美国本土参加校园面试。我自己也是经过了一段矛盾的心里斗争才迈出的这一 步。写下这些文字，只是希望能对以后的申请者有些帮助，不至于像我一样，开始连申请的签证类型都不确定。 美国的面试之旅(二) 接受邀请 很多人都说我的申请很成功，其实，它却是以一封拒信拉开的序幕。11月初，我就把材料寄出了，然后就开始等待。飞跃过的人都知道，这时候是最难熬的：什么 事也做不了，最多就是刷刷邮箱，收收垃圾邮件，然后安慰自己，没有消息就是好消息。我也是这样，挨了两个月，都变得有些超然了。05年1月15日早上，我 例行公事般的打开outlook。 “嘟”，计算机上显示：4封信邮件。第一封，垃圾邮件。第二封，无聊的广告。我漫不经心的打开第三封:“Application Status”，从University of Washington寄来的！我一下精神了。这是我申请中排名最低的学校，基本就是用来保底的，应该没什么问题吧。小心翼翼的读下去，其他的单词还都没理 解呢，突然看见一个词“regret”！心下一沉，知道没戏了。但还是不敢相信，仔细地读了一遍，确认是拒信。两个月，没有任何消息，结果等来了一封拒 信，而且是保底学校的…… 我当时的心情，就甭提了。 幸好曙光很快就来了，就是那第四封 email。它也是我现在写这篇文章的起因：Stanford University 邀请我于三月初去参加校园面试的通知。校园面试是美国大学招生的一项惯例，一般受邀请的人都是很有希望被录取的。学校负责学生旅行及食宿的费用，目的在于 给双方一次互相了解的机会。但是对于国际学生，由于费用、时间以及签证等条件制约， 学校经常采用电话面试作为替代形式。我不知道之前有没有人参加过研究生入学的校园面试，反正我是从没听说过。Stanford的教授极力鼓励我去试试，因为这样对申请很有利。 接受邀请 很多人都说我的申请很成功，其实，它却是以一封拒信拉开的序幕。11月初，我就把材料寄出了，然后就开始等待。飞跃过的人都知道，这时候是最难熬的：什么 事也做不了，最多就是刷刷邮箱，收收垃圾邮件，然后安慰自己，没有消息就是好消息。我也是这样，挨了两个月，都变得有些超然了。05年1月15日早上，我 例行公事般的打开outlook。 “嘟” ，计算机上显示：4封信邮件。第一封，垃圾邮件。第二封，无聊的广告。我漫不经心的打开第三封:“Application Status”，从University of Washington寄来的！我一下精神了。这是我申请中排名最低的学校，基本就是用来保底的，应该没什么问题吧。小心翼翼的读下去，其他的单词还都没理 解呢，突然看见一个词“regret”！心下一沉，知道没戏了。但还是不敢相信，仔细地读了一遍，确认是拒信。两个月，没有任何消息，结果等来了一封拒 信，而且是保底学校的…… 我当时的心情，就甭提了。 幸好曙光很快就来了，就是那第四封 email。它也是我现在写这篇文章的起因：StanfordUniversity 邀请我于三月初去参加校园面试的通知。校园面试是美国大学招生的一项惯例，一般受邀请的人都是很有希望被录取的。学校负责学生旅行及食宿的费用，目的在于 给双方一次互相了解的机会。但是对于国际学生，由于费用、时间以及签证等条件制约， 学校经常采用电话面试作为替代形式。我不知道之前有没有人参加过研究生入学的校园面试，反正我是从没听说过。Stanford的教授极力鼓励我去试试，因为这样对申请很有利。 的教授、我在北大及生命研究所的导师分别给我写了supporting letter。最后我实在是想不出签证官还有什么理由拒我。于是，安心回家过了个年，初五一过，我便赶回北京， 准备接受最后的考验。 至于签证的手续，水木上有不少介绍，我就不多说了，就在这谈谈我签证面谈时的情景吧。我预约的是7:30的面谈。那天人不多，我前面有十几个人排队。但最 后分配的时候，我也不知怎么回事就成了我们那队的第一个。签证官的小窗一打开，一个黑发的帅哥向我们示意。我小心翼翼的走上去，堆着笑着说：“Good Morning, Sir.” 他脸上没一点笑意，盯着电脑屏幕看。过了一会，他拿起Stanford的邀请信，漫不经心地看了几眼：“你去美国干什么？”ft，好标准的中文！结果我脑 子里反应的却是英文：“I am going to attend an on-campus interview at Stanford University.”他也换成英文：“Your major is?”我心里一虚，可千万别check我：“Biological Sciences.”他又就我高中时去日本出访的经历问了一个问题，然后说：“What are you doing now?”我回答说：“Iam a senior student of Peking University.”他抬起眼皮，看了我一眼：“You canget your visa at window 1.”我有点不敢相信，又跟着问了一句：“Window 1, right?”“对！”（又是中文！） 就是这样了，不到5分钟的面谈后，我就得到了去美国的B签证。我看着手里一大队的材料，觉得很滑稽。但我也知道，它们的作用并不在于签证官是不是看了它 们，而是在于我是不是做好了充分的准备。回头想想，其实签证也没有想象中的那么难，而且最近签证的形势也越来越好。话说回来，签证官拒签学生签证，事实也 的确是大部分留学生都留在美国了。要想说服签证官，关键是你自己信不信你会回来。要是自己都没信心，那签证官更是拒你没商量了。另外再说几句题外话。美国 不是天堂。它的确是一个让人实现梦想的地方，但任何梦想的实现都是建立在为之奋斗拼搏的基础上。中国这两年发展势头很好，各行各业的机会也越来越多。我 想，等我们学成的时候，回国绝不是一个坏的选择。 美国的面试之旅(三) 踏上征程 恰好就在拿到签证的这一天，我得到了另一个令人欣慰的消息。当时的情景还历历在目： 我正坐在从使馆回北大的出租车上，手机响了。我接起来，是美国联邦快递公司的工作人员，说我有一个从美国纽约来的快件。谁能从纽约给我寄快件？我唯一能想 到的就是Rockefeller。谁也不会用联邦快递寄据信吧？难道是offer?! 我又不太敢相信。直到拆开信封，看到了dean署名的信，我才激动得把这个好消息告诉家里人。巧的是，Rockefeller邀请所有被录取的学生去参观 校园，即是所谓“Open House”，并负担部分旅费。有两个时间可以选择，3月3日到5日或10日到12日。Stanford的面试6日结束，如果我在美国多待两天，不是正好 可以再去Rockefeller看看。而且这样的话我不妨再问问别的学校。于是我立刻给Uchicago和UTSouthwestern写信，询问能不能 去学校参加面试，并请学校负担部分机票。学校立刻回信，表示很愿意我去访问。而且实际上UTSouthwestern已经接受了我的申请，只是我还没收到 正式的信函。 很快，在多方协调之下，我安排好了行程：3月2日抵达旧金山，3日到5日参加Stanford面试；6日飞往芝加哥，7日在Uchicago面试，8日参 观芝加哥；9日飞往纽约，10日到 12日访问Rockefeller；13日飞往达拉斯，14日和15日参观UTSouthwestern；然后我留出了几天空余时间，19日飞回北京。 接下来的半个月中，我为这次面试之旅作了详尽的准备。我从网上了解到每个学校的研究情况，选出自己最感兴趣的实验室，并且阅读了部分发表的论文。研究生选 校的标准不同于本科生。学校名气、地理位置、福利条件等等都只能作为参考，最重要的是学校能否提供最好的学术训练。我觉得，最重要的标准就是看学校有多少 你感兴趣的实验室，而且这些实验室有多大可能会收你去做论文。校园面试，不仅是学校面试学生，也是学生面试学校。任务其实就是找自己感兴趣的教授面谈，看 看相互选择的可能性。 3月2日北京时间1:30pm，UA888号航班准时从北京首都国际机场起飞。我，踏上征程。 美国的面试之旅(四) 感受斯坦福 3月2日旧金山时间8:00am，飞机已盘旋在太平洋东岸上空。我透过机窗向外望去，一团团白云漂浮在蓝天与碧海之间，在加州灿烂的阳光下闪耀动人。前方则是大片大片的青山绿地。Sunny California，真是名不虚传！ 在Stanford的接待人员引导下，我和另两个学生一起，坐上Supershuttle，驶向我们下榻的Sheraton酒店。汽车奔驰在101号高速 公路上，路边的棕榈树飞快地向后退去，一下就给我带来一种和北京不同的新奇感受。这里很少有高楼，大多是一栋一栋独立的房屋，而且风格迥异。我贪婪的欣赏 着这一切，邻座的女孩则一直捧着一篇论文埋头猛k。管他呢，just take it easy, and enjoy! 在酒店安顿妥当后，我一分钟也不愿耽搁，决定立刻出发去校园转转。Stanford提供免的班车——Marguerite，直通校园及周围各个地区。酒店 不远就有一站。早就听说， Stanford的校园是世界上最漂亮的大学校园，而今终得一见。偌大的校园绿草如茵，称之为公园也许更加合适。每一栋教学楼都有其独特的建筑风格，张扬 而不夸张，与周围的环境和谐统一。校园内随处可见骑自行车的学生，带着头盔，背着书包，在阳光下潇洒飞驰。路边的草坪上，人们三三两两的聚集在一起，或在 闲谈，或在小憩。我在医学院下车，沿着地图，找到了Herrin楼，也就是我申请的生物科学系的主要教学楼。Stanford的生物医学研究主要集中在生 物科学系和医学院。医学院又包括遗传系，发育系，生化系，微生物系，、等等。整个体系十分庞大，同时分支又很繁复。所有系的实验室基本都分布在 Herrin, Gilbert, Lorry, Clark, Fairchild, Beckman, 以及医学院等几栋教学楼中，相隔不过几分钟的步程。今天基本上没有安排什么正式活动，我就在这几个楼中乱跑，找了几个事先email联系过的教授聊了聊， 包括当初讲RNAi时引用过n多遍的Andrew Fire。 晚上，生物科学系的高年级研究生带我们去吃晚餐。发现学生中其中有不少华人，只不过都是ABC，没一个人会讲汉语。晚餐有两种选择，泰餐或是中餐。我本来 想去吃泰餐，结果人太多了只好作罢。想来可能美国人也都快把中餐吃腻了。而我，坐了11个小时的飞机飘洋过海，又吃了顿中餐… 美国的面试之旅(五) 面试初体验 第二天，Stanford的 interview weekend正式开始了。早餐结束后，Tim Stearn给我们大概介绍了Stanford生物研究概况。正如我之前提到过的，Stanford设立生物院系时，既想统一又想突出重点，结果就造成了 又有一个包罗万象的生物科学系，又有独立的遗传系， 发育系，生化系，微生物系等等。等后来觉得这种过于繁复的分系不利于学术研究时，已是积重难返。于是只好采取了一些改善措施。比如招生时各个系统一进行， 合称Biosciences Program。每个系在其下设独立的Home Program，课程设置、教学要求略有不同。不管哪个系招收的学生，都可以在其它系的实验室做rotation甚至博士论文。他又重点谈到了 Biological Sciences Home Program的要求，course work, rotation, TA等等。特别讲TA不是奖学金的来源，是为了让我们得到必要的锻炼才要求的。我虽然觉得能给本科生当当老师也挺有意思的，（特别是Stanford的本 科生），但想想别的系当TA都是有补助的，只有我们系是免费劳力，心里还是有点不平衡。至于rotation倒是挺灵活的。一般都有三个，但也没有作硬性 要求。除了第一个要在本系做之外，剩下的以及博士论文都可以到别的系做。 接下来就开始面试了。我上午的安排很满，4个教授，每人30分钟。第一个教授是Kang Shen，他是去年才刚开始在Stanford建实验室，年轻有为的中国教授。因为我们以前有过一些接触，他对我的经历比较了解，所以这个面试比较随意， 他主要给我介绍了一下实验室的研究方向，给我看了一些线虫的突变体。第二个是生化系的Mark Krasnow。首先寒暄了几句，然后就要我讲自己的研究经历，最后就给我介绍他的研究方向。这就是最正规的面试流程了。我自己的研究事先准备的还比较充 分，虽然说得有点急，但基本还好。他做的东西也很有趣，研究肺部发育过程。我很认真地听，又问了几个问题，自我感觉还是不错的。接下来是Susan McConnell，很nice的女教授，也是基本的面试流程。最后是Liqun Luo，相当出色的中国教授。我们以前在北京见过面，所以气氛还是比较轻松的。但这时候我开始有些犯困了，毕竟是到美国的第二天，16个小时的时差不是闹 着玩的。突然， 他问我对他做的工作有什么想法。我一下噎住了。他的paper我是读过，但已经过了好久了，而且我在神经生物学上没有太多的背景。幸好他很nice，没有 继续追问下去，但我还是很郁闷。中午, 所有学生和老师一起开冷餐会，听到有人跟Liqun说congratulations， 一打听才知道他刚被选入Howard Hughes。果然是很厉害的角色！于是更加郁闷了。:-( 美国的面试之旅(六) 住房问题是Stanford最让人担心的地方了——贵！唉，也难怪，这种人杰地灵的地方，人人都想来，当然是水涨船高了。在下午的Housing Trip里，几个二年级的研究生带着我们参观学生公寓，并介绍了价钱等情况。学校提供的on-campus housing，有一人住的studio，两人或三人合住的公寓。studio大概要900美元一个月，合住的公寓能稍微便宜些。 stipend的一半基本就要花在这了。由于比外面房价低，大多数学生都想住在校内：每个学生要在网上提交自己选择的房子，再由机器抽签决定最终结果，即 所谓的lottery。还好这两年学校盖了不少新楼，住房紧张的问题大大缓解，多数人都能住进自己的第一或第二选择。我们还参观了一个叫Stanford West的社区。虽然是off-campus，但是还是属于学校的Housing。一栋栋别墅式的小楼，还有室外游泳池，很是奢华。只可惜现在已经住满 了，可能轮不到我们的份了。 虽然住房不便宜，但那些学生们过得蛮悠哉的。基本上人人都有汽车，不少还有自行车,想来钱应该也够用了。而且，在校园里转了一圈，就更加被 Stanford深深的吸引住了。真就如其中一个学生所说，你可以就整天整天的呆在校园里也不会腻烦的。沿着著名的Palm Drive，一直走到Main Quad，你一下就置身于充满异国情调的庭院中。红瓦褐墙的西式建筑掩映在高大的棕榈树中，有种童话般的梦幻感觉。而其后的Memorial Church，又富于浓郁的宗教神圣感。漫步在砂岩质地的拱廊下，心境也随之静谧。Hoover塔在旁侧拔地而起，是这一片建筑群中最突出的标志。只可惜 当时太晚了，塔上的瞭望台已经关闭。据说在上面，整个Stanford其周围的景色尽收眼底，真是令人神往。 晚上是一个大型的招待会，所有系的学生和老师都聚在一起，好不热闹。只可惜下雨了， 校方本来想办成露天的酒会被移到了室内，效果一下就差多了。我这时也已经困得不行了。硬撑到结束，赶快回到房间小睡了一觉。一小时后，又爬起来去参加高年 级研究生办的小型party。这时终于知道，party也没什么好玩的。每一个人都上来介绍自己，I am ***, nice to meet you。我也赶紧介绍自己: I'm Cong，nice to meet you, too。然后再纠正他们的发音，blablabla。接着又是新的人上来。我最后就只会傻笑了，名字是一个都没记住。而且聊天的时候，他们说话中有很多俚 语以及涉及文化地理的内容。我自认听力还不错，平时也老看原声电影的，很多时候还是不知道他们在说什么。看来，真要融入美国这个社会，还是任重而道远的 啊。 美国的面试之旅(七) 3月4日 这天相对轻松一些，中午之前都没什么事，我就到Cantor艺术中心去转了转。浓郁的人文气氛，可算是综合性大学一个突出优势了。想学绘画吗？去艺术系选 门课好了；想听音乐吗？上个月马友友才来过。各种各样的电影，展览，演出更是层出不穷。而且大部分都对学生有优惠，就像这个艺术馆，完全是免费的。其中有 专门的东方艺术和非洲艺术的展厅，以及斯坦福家族的收藏品厅。我由于中午还有面试，只能走马观花的转了一个多小时， 觉得好像还什么都没有看。馆外坐落着罗丹雕塑园，收藏着20余件罗丹的作品。黑色而有光泽的铜塑耸立在绿地与林荫之中，与灰褐色的艺术馆浑然一体，让人在 欣赏艺术的同时又油然升起一种敬畏之情。对了，当时那正好还有一个特殊的中国现代艺术展，都是一些另类、诡异的作品。反正我在国内是没有见过。 中午的面试的是另一个中国教授 Guowei Fang，也很nice。轻松的应付过去，就赶紧到Fairchild中心参加Poster Session。Poster Session是各个实验室研究工作的展览。每个实验室都将自己的研究进展做成展板，派一两个学生在一旁作介绍。我们基本上是做听众。但别以为听众很好 当，我就干了件蠢事。当时我正好溜达到一个做神经计算的展板前， 那是一个和应用物理系合作的实验室，上面一大堆的数学公式和图表。我还暗想，做这个东西的人脑子一定和常人不太一样，旁边一个男孩就凑过来，问我要不要他给我做介绍。 这个男孩简直就是美国青少年电影中 science boy的典型代表——精瘦，眼镜+衬衫。我也没多想，就同意了。结果他越讲我越不明白，我越不明白他越想给我解释清楚，陷入一个极其难堪的局面。而且他的 老师还在一旁站着，很严肃的看着他跟我说不清楚。直到现在我还对那个男孩心有愧意。 当然，如果找对了人还是很有收获的。我后来听了不少实验室的研究，觉得大部分还是很有意思的。这也是Stanford的另一个优势——选择面很广。就算你最想去的实验室不收你，总还有很多别的实验室可以选择。另一点让我很有感触的就是，每个学生都很有自信， 知道自己在做什么，对实验室的研究如数家珍。而且基本上每个人都确实是对科研有兴趣。这一点甚至在party时也能体现，经常聊着聊着，大家就开始问对方的研究进展等等。 这点让我感觉很好。走学术研究这条路，最好的地方就是能做自己喜欢的事。如果只是为了混个学历，还有什么乐趣。我以前和有的研究生聊天，经常能听到他们很 无奈的说，只想早点毕业，赶紧找工作挣钱。这没什么错，但我总不免感到有些悲哀。生活这么长，有这么多起起伏伏，每一点一滴都值得我们去慢慢的体会，又何 必太急迫呢。 美国的面试之旅(八) 下午还有最后的两个面试。Allan Compbell是一个老教授，已经退休了。之前有个面过他的男孩，Andrew，提醒我说他没什么研究好讲，如果你不主动说话的话，可能面试很快就结束 了。我就拼命和他闲扯，什么中国啦，北京啦，奥运啦，好不容易熬过半个小时。最后一关是Ron Kopito，是招生委员会的，说话还是很管事的。他的实验室在Clark中心， 整个楼都是由透明的落地大窗包围，视野极棒。我们正谈到一半的时候，有几个人从窗户外面的平台上慢跑过去。这可是三楼啊！面试进行的还是挺顺利的，也算是我在Stanford面试的收尾吧。 晚上继续是party。说实话，这是面试中我最不喜欢的部分了。幸亏平时不会总有party， 不然我真是不想来了。我看到有人做了一大桶饮料，里面飘着好多苹果片，橘子什么的， 还以为是果汁，就倒了一大杯。刚喝了一口，有个女生过来问我：“这里面有酒精，你知道吧？”“啊？！”我大吃一惊。她于是很正儿八经的告诉我，千外别把这 当果汁喝，而且同时要吃些点心。表情严肃得像教导主任，虽然她手里也捧着一杯，而且正津津有味啜饮。不过我还是很感激她提醒，不然可能就要出丑了。美国的 这种party大多都是要喝酒的，以后还是要注意。我又指着旁边一些做好的饮料问她，她瞪着教导主任的眼睛说：“ 只要不是你亲手倒出来的，就基本都是有酒精的。”说着，又咂巴了一口“果汁”，走了。过了一会，屋里就挤满了人，三三两两的在一起聊天。我实在不是个party animal，就躲到旁边的屋子里和几个男孩一起打桌球了。 Stanford结语 Interview Weekend的最后一天。早上，所有学生和老师的一起Brunch。所谓Brunch，是Breakfast和Lunch的合体。周末，人一般都起得比 较晚，吃早饭的时间也差不多到中午了，所以就早中饭合吃，谓之Brunch。学校也抓住这最后一次机会大作宣传。系主任、秘书、学生代表轮番上台讲话，传 达Stanford的精神。每桌也都搭配着坐几个教授，回答学生的问题。其实这就是双向选择，学校面试学生，也要尽力说服学生最终选择学校。接下来就由高 年级的学生组织集体活动，或是去Hiking，即爬山，或是去旧金山市区观光。我当然是选择Hiking。越野车在蜿蜒的盘山路上颠簸，向着目的地——红 杉森林公园——驶去。仅仅一个小时，我们就身处一片原始森林之中。这就是Stanford：虽身处市区，但距世外桃源也不过就是几小时车程。你可以早上在 家里懒床，上午去雪山滑雪，下午到海滩享受日光浴，晚上再回到Palo Alto泡咖啡馆。 薄雾矮矮地浮在红土上方，阳光从树间穿过，一股山林的芬芳不免让人有些陶醉。在林中行走，周围的红衫树高耸入云，似乎通向另一个世界。很喜欢这种融入自然 的感觉，紧张了好几天，终于能放松一下了。途中路过一个瀑布，算是这个线路中的一个景点。George问我觉得怎么样。 我撇了撇嘴：“还成吧。” 他似乎不满意我的反应：“怎么，你在中国见过更好的？” 澳堑比唬　? 澳模俊? 暗酱Χ加校　? 看着他惊讶的表情，我不免有点得意。可别把我们中国看扁了。但满足民族虚荣心的同时，我还是心里打鼓。论自然资源，中国绝不输于任何地方。但大部分地方都存在管理混乱，过度利用等问题。这也许就是发展中国家的现实吧，有不足，也在不断改进。只是希望这个过程越快越好。 行程的最后一段是在山谷中穿行。小径旁一直有小溪相伴，不时可见倒下的红衫树横跨到对岸。Andrew偷偷告诉我，他很想沿着这些独木走到对岸去。我说你就去试试呗。他犹豫了半天，还是退回来了，说是还是等以后没这么多人在场的时候再说吧。我看了他一眼， 一步踏上去，冲到对岸，又慢慢的退回来。周围的人都被吓了一跳，一个劲儿称我是thecoolest of the day。Andrew羡慕极了，不过最后也还是没胆子上去。说实话，那树干还是挺滑的，当时真有些后悔不该逞强。不过我知道如果有下次，我还是会干同样的 事。 谁让我生来就这个假小子脾气，没救了。 美国的面试之旅(九) (今天这一段完全是我的旅游经历,和学校无关.忙人就别看了.) 独闯金门 去机场的巴士缓缓启动了，Sheraton酒店逐渐消失在视野中。今天就是离开Stanford的日子，不知道几个月以后还有没有回来的机会。不管怎么样，我已经尽了我的努力，就算失败也没有什么后悔的了。 去芝加哥的飞机是下午4点的，之前正好可以到市区转转。来了一趟，怎么也应该去看看金门大桥、渔人码头什么的。我把行李寄存在机场，坐BART地铁到旧金 山市区。在唐人街附近钻出地面，算是头一次见了旧金山的真容：一座笼罩在薄雾中的山城。各种金融银行的高楼大厦一个赛一个的挤在一起，把本来就不宽的道路 显得更可怜了。走了不多久就到了唐人街，一座深绿色的牌坊，正中吊着几个大字：天下为公。这时很多店铺还不开门， 我只能从外面看个大概。有卖中国的传统服饰，点心食品的；有打着中医旗号，针灸按摩的；还有一家武馆，上面插满了大旗，写着“精武精神”、“柔功门”、“醒狮”等等。 旧金山的华人很多，据说占总人口的四分之一。在唐人街更是这样，我差点以为自己又回到中国了。到一个杂货铺问路，店主是一个三十岁左右的华人妇女。我先提 醒自己这是美国，然后用英文问她去渔人码头怎么走。她很不屑的看了我一眼：“我不会说英文！”好像说英文的在这是三等公民似的。我赶紧改用中文。她操着浓 重的南方口音，一指路对面：“就是到对面去做那个Cable Train嘛！”便不再理我。 Cable Train就是有轨电车，也是旧金山一道独特的风景。还离得老远，就传来了“叮叮叮”的铃铛声。然后，就是老爷车般的Cable Train沿着地面的轨道摇摇晃晃的开过来。 木制的车厢，后部是半封闭式的，而前部则像个凉亭，中间站着司机，两边是长椅，最外面竖着几根柱子。车上已坐满了游人，我只好站在长椅外的车厢沿上，双手抱着柱子。别看车老，跑起来还是挺快的。特别是下坡的时候，一阵风般呼啸而过，还是颇具刺激性。 加上黑人司机半表演式的开车，一车各色人种大呼小叫，观赏性也可打到九分了。 在渔人码头逛了逛，也没觉得有什么好的。到处都拥挤着游人，小商小贩兜售者各色纪念品。海上的风景也一般，雾蒙蒙的一片。我无聊的研究地图，想找个公共汽 车到金门大桥照张像就打道回府。这时路边有个租车的山姆大叔冲着我喊：“骑车去金门大桥吧，到对岸后免费坐船回来。保准是你最难忘的旅游经历。一小时只要 7美元！”我心动了，但这时已经快中午了，我得在3点之前赶回机场，不知道来得及不。我问他这一趟要多久。“ 一小时7美元，乘船不要钱，7美元买一个最难忘的经历，多便宜的交易！”一小时的话， 我还真想试试。山姆大叔用极快的美语告诉我路线，我听了个大概，心想照地图走就是了。 戴上头盔，我就向金门大桥出发了。沿着海边走了一段，道路又转向内陆。在如茵的草地间骑行，眼看着金门大桥越来越近，虽然有点累倒也是挺享受。桥上的风景 更妙，一边是礁石险滩，白浪拍岸；一边是无垠碧海，帆船点点。悠哉骑过桥，已经过了一个小时。我有点急了，看见有条路是下山的，就迫不及待的冲了过去。我 也不刹闸，任凭车子电掣而去, 感受风从耳边呼呼的吹过，极爽。有几个人迎面骑来。看着他们汗流浃背的爬坡，我心中还暗自得意。到了山脚，果然看见一个码头。我兴冲冲的骑去，被告知是私 人码头， 而我的目的地还在山的另一边。我傻眼了，那也没办法，老老实实的翻山吧。 其实山还是很漂亮的。满山都是绿油油的草甸，偶尔能看到一两栋小屋，很温馨的田园风情。但是此时的我，哪还有欣赏的闲情，只盼能找到正确的路线，按时赶回 机场。下山容易上山难，我的腿软绵绵的，好像踩在棉花上，可也只能咬着牙拼命。实在是没劲了，就下来推一段。我暗想，那个山姆大叔还真说对了，这绝对是我 最难忘的经历。终于，在几近绝望之时，一个小镇出现在我面前——Sausalito！这就是我要找的码头，此时此刻， 世界上最可爱的地方。我气喘吁吁向一个黑人老大爷询问开船的时间。最近的一趟是一点半，应该还来得及。我跟他抱怨说我一直从金门大桥骑过来，快累死我了。 他很认真地说：“That’s the whole point.（那就是其意义所在）”听了这话，我觉得心眼一下开了，对呀，那不就是最值得回味的地方吗？如果让我坐在电视机前，把沿途的风景原封不动地看 一遍，我肯定不会有这么深的体会，说不定还会觉得很无聊。但这样历经千辛万苦后，建立在感官疲惫上的精神享受不是最让人有成就感吗！其实，这也就是生活。 也许有的人希望不用付出就能享受安逸奢华，但在我看来，有波澜才会让人体会生活的精彩，有拼搏才会让人享受成功的喜悦。细细的去品尝其酸甜苦辣，这就是活 着的味道。 美国的面试之旅(十) UChicago——古典与现代之美 中部时间三月六日二十二点，飞机即将降落在芝加哥——美国经济文化名城。在漆黑的夜幕下， downtown灿烂的灯火强烈地冲击着我的视觉神经。我从没有见过这么绚丽的光华，密集的灯光铺遍整个大地，恍如满天星斗，真是疑似银河落九天。 由于时间关系，我没赶上 UChicago正式的面试活动，只是作为访问学生与学校做一个简短的互动。我将于7号一天，分别和5位教授面谈，时间也是每位30分钟。初到校园， Uchicago便给我一种完全不同于Stanford的体验。首先是天气。芝加哥以风城而著称。虽然后来接待我的Kristine告诉我，其实这指的是 人们议论政治的闲言碎语，但它也确实反映了芝加哥残酷而漫长的冬天。其次便是建筑。如果说Stanford是一座现代式的公园，那UChicago则是一 所中世纪的庭院。我住在学校内的一个招待所。二层小楼，不大却处处散发出英式贵族的雅致与温馨。红木沙发，黄铜台灯，我似乎能想象自己偎依在壁炉旁，享受 一顿慵懒的下午茶。当然，现实是我得赶快从床上爬起来，换上冬装，去赶今天的面试场。 Kristine首先向我介绍了 Program的概况。我申请的是Molecular Biosciences，是Division of Biological Science设置的Graduate Program。其下又分五个单元招生：Biochemistry and Molecular Biology; Developmental Biology; Genetics; Human Genetics和Molecular Genetics and Cell Biology。不同的单元之间除了一些核心课程变化，基本是相同的。rotation要求至少要做两个。其实，UChicago最牛方向的还要数进化， 全美能和他们相匹敌的也没有几个。另外，他们在植物领域也有很强的教授阵容。 行走在UChicago的校园中，时光好像倒流了一百年。所有的教学楼都保持着最初设计时的哥特式风格。石灰石构建的楼体，本身就带来了一股历史的厚重 感。古堡的尖顶、蜿蜒的回廊、怪兽饰的屋檐，我仿佛置身于一个旧式的欧洲贵族花园。校园中不少建筑是国家级的标志性建筑。横穿Quadrangle，路过 化学楼、物理楼、数学楼，最后到达生物楼。想想在这些宫殿般的古堡中，做出了多少现代科学的重大突破，有多少天才的火花在这里撞击，真是一种很令人惊叹的 组合。 第一个面试官Laurie Mets是我申请系的主管。问了我的研究工作后，就开始给我讲系里一些教授的研究方向。然后亲自把我送到下一个教授Jon Staley的实验室。看来一个人参加面试也有好处，虽然没有很多的Party，但能受到特殊照顾。我这时突然很困，就问Jon有没有咖啡可以喝。他竟然 请我到他最喜欢的咖啡馆喝了一杯Expresso，边喝咖啡边谈。我的两段研究经历都和他的工作有联系，越聊越投机，超过的原定的时间才回去。下午又陆续 见了Ilaria Rebay，Edwin Ferguson和Jocelyn Malamy。我的研究中有一个比较重要的基因，lin-14。Edwin居然是头一个克隆这个基因的人，还给我看了关于它的第一篇论文。这里和 Stanford的教授感觉不太一样。他们虽然都很nice，但UChicago的人更加谦逊，给人很强的亲和力。他们更把我做的研究当回事，与我就像同 事间讨论问题。近年来UChicago新招了不少年轻教授，无疑将使这所古老的大学更加焕发活力。

走过低迷 行情看俏丽：咨询公司又开始“吃香”了

走过低迷 行情看俏丽：咨询公司又开始“吃香”了
		文章来源: 全球经济报道 于 2005-05-03 09:31:04

有些报道说，管理咨询业已走到穷途末路，但这一说法严重夸大了事实情况。这个年收入为1050亿英镑的商业咨询行业，挺过了行业低迷和网络泡沫破裂的风 波。在经历了较长的恢复期后，该行业从去年起开始重新增长。 “在经历了几年的低迷期后，2004年，我们惊人地实现了两位数的强劲增长，”战略咨询公司——波士顿咨询集团(BCG)美洲区主管史蒂夫•甘比(Steve Gunby)说。 今年年初，贝恩管理咨询公司(Bain Company)执行董事约翰•多纳霍(John Donahoe)辞职后，加入网上拍卖公司eBay。他对咨询业持乐观态度：“目前，高端咨询业正处于15年来我所见过的最佳状况。” 他是在故作乐观吗？ 市场调查机构Kennedy Information数据显示，2004年，如果不包括尚处低迷期的信息技术咨询业务，整个咨询业增长了6.3%，而且据称，下半年的业绩还优于上半年。特别是美国的咨询公司，以乐观的态度进入了2005年。 然而，恢复增长并不意味着恢复正常经营状况。在未来几年，咨询业增长率可能大大低于20世纪90年代的两位数水平。复苏力度和模式也因国家不同而各异，而且有些咨询业务仍处于低迷状态。 Kennedy Information研究室主任德里克•史密斯(Derek Smith)指出，信息技术咨询业务去年微量萎缩，而且2003年至2007年的年均复合增长率将仅略高于1%。 他预期，如果不包括IT咨询业，整个商业咨询行业每年将以7%的速度增长。美国上市公司之间的并购风潮，有助于解释为什么北美地区咨询业务增长速度会领 先。虽然在并购活动频繁时期，报纸大幅报道投资银行家的收费情况，但公司通常还会召集一些咨询人员，评估潜在交易及对并购后整合提供建议。 恢复增长还反映出一种常见的周期性模式。20世纪90年代晚期，经济繁荣引发了对商业咨询服务的强劲需求，企业尽力按照咨询师的建议执行。经验丰富的咨询 师纷纷离开咨询公司，就职于“热门”技术公司，而对年轻新入行咨询师的培训不够迅速，无法弥补这一缺口。结果是：经验不足的咨询师给客户提供不可靠的建 议，使客户愈发丧失对咨询公司的幻想。 购买商业咨询服务的企业花了4年时间，才原谅了咨询公司，并再次向外部咨询人员寻求帮助。“已经有三、四年不聘用咨询师的企业开始说：‘嘿，我们现在的思 路有点过时了'，”总部位于纽约的战略咨询公司Marakon的合伙人迈克尔•曼金斯(Michael Mankins)说。 然而，这些公司已经变得比以前更加明智了。与繁荣时期相比，目前的咨询项目平均周期更短，咨询费用更低，更易于客户跟踪费用和目标。咨询项目的竞争性出价也比以前更加频繁。 即便在签订咨询项目合同后，咨询公司也更倾向于向客户公司的高级经理人员报告情况。这些高级经理人接受过MBA培训，而且其中许多原来就做过咨询师。要带 来更多价值，咨询人员提交到客户桌面上的，绝不能仅仅是敏锐的思想和更加有效的整体解决方案，他们还必须具有经验和远见。 “客户不会再像原来那样容忍很多年轻咨询师在公司里跑来跑去，”美国管理咨询公司协会(AMCF)主席兼零售业顾问集团Kurt Salmon Associates副董事长彼得•布朗(Peter Brown)说。 客户苛刻的要求以及项目周期缩短，正在迫使咨询公司认真考虑应如何运作自己的业务。需要特别审视的，是咨询公司传统的金字塔型组织框架，即少数资深合伙人由大批尽心工作的下属支持。 通过这种方式“调动”高级咨询人员的专业特长，这一能力对咨询行业的赢利状况至关重要。种种调查显示，合伙人的高利用率和人均创造的高利润之间，存在很强的关联性。咨询行业中传统的“不进则退”的职业发展机制也要靠每年大量招聘新员工来维持。 曼金斯先生说：“这是一个学徒制的行业。如果新招入的基层员工太少，最后就会造成管理人员不足的局面。” 然而，只有客户愿意出钱聘请睿智年轻的MBA毕业生担任咨询顾问，并且签订期限足够长的项目，才能使新员工在工作中学习，这样，该“杠杆”模式才能奏效。但现在的客户愈发不愿这样做了。 20 世纪90年代晚期，AMCF的成员企业平均每名合伙人雇佣3名咨询顾问。到了2003年，即可获得统计数据的最后一个年份，这一比率已经降到了1.9。 “我感到目前很多咨询公司都对传统的经营模式产生了置疑，” AMCF主席贝齐•科瓦齐(Betsy Kovacs)说。 有些咨询顾问预测会出现“钻石形”的咨询公司，在这种公司里，更多经验丰富的咨询顾问和少数年轻咨询师为合伙人提供支持。布朗先生表示：“咨询公司又在招聘了，但他们现在倾向于招聘更有经验的人。” 如果客户不愿支持杠杆模式，咨询公司还能赚到钱吗？答案是肯定的，但只有改变咨询公司的招聘模式和薪酬方式，并寻找新的服务增值途径。 目前，AMCF成员中超过一半的公司，其主要业务不再是提供商业咨询服务。需要指出的是，目前世界最大的咨询公司并非麦肯锡(McKinsey)、贝恩或 波士顿咨询集团这“三大”战略咨询公司，而是IBM公司。IBM将商业咨询服务和IT服务、服务器和软件业务捆绑出售。 同样，作为贝恩的私募资金部门，“贝恩资本” (Bain Capital)所取得的业绩，已与贝恩公司在战略咨询业务上齐名。系统集成业务曾经是埃森哲(Accenture)的核心业务，而如今，商业流程外包业务的收益已高于其核心业务。 在目前这一过渡时期，最合理的说法就是，不存在适用于所有咨询公司的唯一“正确”答案。尽管客户表示反对，但一些咨询公司无疑会找到种种途径维持杠杆模 式，其它则演变为“钻石形”组织框架。一些会继续作为单纯的咨询公司，其它则会与近似行业联盟，或开拓新的收入来源，以补充咨询服务的收入。 正如咨询顾问喜欢讲给客户的一句话：战略的本质是差异。

世界著名咨询公司在华情况

世界著名咨询公司在华情况
		文章来源: 又冒头了 于 2005-05-22 19:30:01

跨国咨询 中国新疆界在业界，对咨询与实施历来有两派意见：一派是麦肯锡创始人留下的行规：“做咨询一定不要过多插手客户的内部事务”；另一派则是贝恩创始人坚持的 咨询公司并非仅局限于提供建议与方案，还应进一步帮助客户实施建议和方案，即咨询公司除了能“诊”之外，还要能“治”。现在这两种观点已逐渐融合，即强调 咨询理念的同时也要求有执行能力。 2003年8月，刚于4个月前当选为全球性战略咨询机构——波士顿咨询集团（Boston Consulting Group，简称BCG）总裁兼首席执行官的汉斯·保罗·博克纳（Hans-Paul Bürkner）在正式履新（他将于2004年1月1日起上任）之前走访了该公司的上海办事处，为波士顿咨询拓展后WTO时代的中国市场，加强本地客户关 系积极斡旋。 在全球355位合伙人网上投票中以绝对多数当选波士顿咨询总裁的博克纳，1981年加入BCG并于1987年成为公司合伙人；2003年他被美国《咨询》 杂志评选为全球25名顶尖咨询顾问之一。在他的领导下，BCG在金融服务领域的业务收入达到该公司总收入的1/4。加入BCG之前，博克纳曾在德国商业银 行（Commerzbank AG）的企业融资与国际银团贷款部门工作。 作为波士顿咨询历史上继创始人布鲁斯·亨德森（Bruce D. Henderson，1915-1992）之后的第四任CEO，同时也是第一位掌管该公司全球事务的欧洲人，博克纳这位来自BCG法兰克福分公司的高级副 总裁宣布，其3年任期内的两大目标是拓展BCG的全球客户关系和在公司内部加强合伙制的精神，以应对战略咨询公司在复杂的现实环境中面临的考验。 　　 管理咨询业：发展与挑战 从某种意义上说，咨询业是杰姆斯·麦肯锡（James O. McKinsey，1889-1937）留给企业的遗产。身为芝加哥大学教授的麦肯锡把对会计学的高度热情转移到对管理咨询理论的研究上，第一次世界大战 期间，他以军官的身份在美国各地奔走，寻求解决美国军队后勤给养问题的方法；一战后，他决定运用其所有的经验和学说，实践于一家控制严格的机构——麦肯锡 公司由此诞生。麦肯锡是最早极力提倡工作午餐的人之一，并借助此举接触了客户公司内部所有具备不同重要性的人物——他从不错过任何一个与他人沟通的机会； 哈佛MBA、来自众达国际律师事务所（Jones Day）的麦肯锡共同创始人Marvin Bower将法律界“专业服务”的理念引入公司。麦肯锡去世后，该公司高级合伙人安德鲁·科尔尼（Andrew T. Kearney）接管了麦肯锡芝加哥办事处，在此基础上创办了科尔尼管理顾问公司（A.T. Kearney & Co.）。 Arthur D. Little咨询公司主管亨德森也看到了咨询业的巨大商机：1963 年，他成立了与麦肯锡竞争的波士顿咨询，提出关于公司成长的创造性理论以及咨询顾问对客户必须非常诚实的观念。10年后，波士顿咨询的合伙人威廉·贝恩 （William Bain）在与亨德森争夺BCG的控制权失利后，离开BCG组建了贝恩公司，计划在每个行业中仅与一家公司密切合作，提倡与客户建立长期联系的“关系咨询 法”，以便帮助客户实施该公司制订的策略。这一理念起初执行得很好，但后来随着公司规模扩大，对新客户需求的上升而逐渐改变。贝恩认为，咨询公司向客户提 供的应该是基于经验为其击败竞争对手和争取更多回报率的服务。贝恩的业务并不局限于任何单一的传统产业，而是从众多行业和商业模式中揭示出独到的观点；客 户从该公司得到的永远是最佳的成效，而不只是一份研究报告。 咨询公司提供的专业服务通常分为3个层次：“战略咨询”主要面向CEO等企业高层人士；“运营咨询”为中层管理人士提供帮助；而“应用与实施咨询”则是根 据客户的需求，帮助其实现具体的经营目标。在业界，对咨询与实施历来有两派意见：一派是麦肯锡创始人留下的行规：“做咨询一定不要过多插手客户的内部事 务”；另一派则是贝恩创始人坚持的咨询公司并非仅局限于提供建议与方案，还应进一步帮助客户实施建议和方案，即咨询公司除了能“诊”之外，还要能“治”。 现在这两种观点已逐渐融合，即强调咨询理念的同时也要求有执行能力。 咨询公司的员工通常由业务人员与行政人员组成。其中，咨询顾问主要分为5个级别，包括副总裁/合伙人、董事经理/高级经理、经理、副理和商业分析员。前2 个级别主要负责业务拓展、后3个级别专注于执行。咨询师既可以按行业分类，也可按职能划分（如战略、运营和实施等）。根据国内客户的实际情况，国际性管理 咨询公司在华改变了其传统的收费模式（详见附文一）。 　　20世纪80年代以后，欧美跨国公司的发展进入管理竞争的时代，企业面临着快速变革的挑战，企业重组与并购频繁发生，核心竞争力的加强最终取决于对战 略的有效实施，企业的发展很大程度上取决于变革管理的能力。因此，传统上与战略相关的咨询行业开始将“变革管理”（Change Management）作为管理咨询的重点，其职能开始从过去的方案性、基础性为主变为以实施性和操作性为主，帮助客户把管理战略和变革的愿望实施到位成 为咨询公司的主要工作内容。与此同时，包括ERP（企业资源规划）、CRM（客户关系管理）、SCM（供应链管理）、互联网等信息技术的崛起，使企业在制 定战略时不仅要从市场、竞争、投资环境和法律规范的角度，更要从技术的角度考虑，科技在很大程度上开始影响企业的管理与发展。埃森哲 （Accenture，原安达信咨询）、毕博（BearingPoint，原毕马威管理咨询）和凯捷安永（Cap Gemini Ernst & Young，简称CGE&Y）等以IT实施为主的咨询公司因而得以迅速发展，在欧美市场的年均增长率达30%以上。 与过去拥有的荣耀相比，以麦肯锡、波士顿咨询和贝恩（Bain & Co.）为代表的战略型咨询公司目前面临着前所未有的困境：在全球经济不景气的大环境里，美国电报电话公司（AT&T）、福特汽车公司、雷曼兄弟 （Lehman Brothers）和瑞士信贷第一波士顿（Credit Suisse First Boston）等跨国企业改变了以往出手大方的习惯，迫于生存压力“取消了过去聘请咨询顾问做的大部份工作”。据专业研究机构Consulting Information Services统计，战略咨询项目的平均实施时间已从 1990 年代中期的半年至一年半下降为现在的 90 天；《咨询界新闻》则报道称，2002年麦肯锡的总收入为 33亿美元，较上年下降 12%；同期波士顿咨询的收入下降了 13%，为 10.2 亿美元；贝恩则下降 5%，为 8.25 亿美元。 为了应对上述挑战，贝恩公司调整了运营策略，开始从外部聘请合伙人（其中部分来自于麦肯锡和波士顿咨询），以满足客户对富有经验的专业人士的要求，逐步改 变了过去使用大量 MBA 以及派遣由年轻顾问组成的“案例团队”与客户一起工作的习惯做法。麦肯锡与波士顿咨询则通过裁减雇员，并降低咨询顾问与合伙人二者的比例，以使客户更容易 接近他们需要的高层。目前，麦肯锡在美国的咨询顾问对应合伙人的比率为6：1，创下了10年来的最低记录。 麦肯锡：“本地化”策略与运营延伸 中国业务负责人：欧高敦 相对于贝恩、摩立特集团（Monitor Group）及博思管理顾问公司（Booz Allen Hamilton）等全球竞争对手的在华业务，麦肯锡在中国市场的表现无疑要亮丽得多。1993年、1995年先后在上海、北京设立分公司后，麦肯锡起初 主要向跨国公司提供咨询服务；从1997年起，该公司开始大规模为中国国有企业服务。目前，麦肯锡在北京、上海地区80%的客户来自本地的国有企业、民营 企业和中型高科技企业；在华分公司每年同时推进30多个项目。　 麦肯锡在中国市场提供涉及26个行业和职能的服务，除了发扬该公司在战略和组织领域（理论与模型详见附文二）的业务优势，还因地制宜向客户提供包括企业财 务、商业技术和运营等实施层面的专业咨询。在大中华区董事长兼总裁欧高敦（Gordon Orr）的领导下，该公司的员工“本地化”策略执行效果非常显著：除了任命徐浩洵为公司董事（合伙人）外，2000年6月，麦肯锡还从中国大陆选拔张曦轲 和吴亦兵为董事，并被提升为上海与北京分公司总经理；2002年底，汽车和家电行业咨询专家高旭也被推举为麦肯锡全球董事合伙人。 吴亦兵认为，“资源共享＋团队精神”构建了麦肯锡的核心竞争力。该公司的成功在于拥有一支卓越的咨询团队，咨询服务的最大价值在于使客户成功地提高经营绩 效，而惟有聚集杰出人才的优秀组织，才能真正做到这一点。麦肯锡的人才激励机制十分独特，员工中70%具有MBA学位，30%来自具有高级专业学位（法学 博士、医学博士等）的人选，除了挑选应聘人员的工作经历和商业背景外，主要看重他们解决问题的能力。麦肯锡对初选人员要经过6轮面试，面试中通过提出商业 案例来考查其实际分析和解决问题的能力和素质。 一旦进入麦肯锡公司，员工的晋升与出局（UP OR OUT）都有严格的规定：从一般分析员做起，经过2年左右考核合格升为高级咨询师；再经过2年左右考核升至资深项目经理，这是晋升董事的前身；此后，通过 业绩审核可升为董事。所以，一个勤奋、有业绩的人在6—7 年里可以升为麦肯锡董事，但是在他每一个晋升的阶段，如果业绩考核并未达到要求，就要被OUT（离开麦肯锡）。在晋升考核中，公司不仅看员工自身的业绩， 还要看他对所在团队的引导，即他的潜力能否得到同事的信任。因此，在麦肯锡所有的员工获得同等公平的机会，但必须勤奋。每年麦肯锡的人员流动达25%— 30%，相对于其他企业来说较高，但对于该公司而言处于合理的范围内。几乎所有的董事和高级董事都是在通过了6—7年的严格培训和锻炼后，从咨询人员中精 心挑选出来的，咨询顾问成为董事的概率大约是5—6人中有一个可能会晋升为董事。 麦肯锡对员工实行“导师制”的在职培训：在实际工作中，由项目主管对新员工进行一对一的训练。新员工在有经验的人的引导下，同时又能发挥个人解决问题的能力，对于分配给他的工作都能做出优秀的成果；在解决他承担的问题同时也逐步掌握了麦肯锡解决问题的办法。 吴亦兵坦言，麦肯锡在拓展中国业务中面临的最大困难是选择好的项目。每天有许多人来咨询或是提供业务发展计划，但很难从中筛选出真正对企业有益的发展项 目。每类咨询公司服务的对象并不相同，不可能有任何一家咨询公司可以为所有客户提供服务。他认为，中国咨询业的发展面临着吸引人才、扩大规模与增强专业 性、知识的快速积累与传承等问题。 依据麦肯锡的经验，国内的咨询公司的发展可以从信息网络建设及人员培养两方面入手，在工作经验，还要注意不同学历背景人组织人员时不仅注意他们的员的组 合。公司构建项目小组时，通过采用内部招标的办法，吸引对项目最感兴趣的员工报名；由项目经理人员向新参加的人员传播经验，使得每一位员工都能在较短时间 内获得最有益的实际操作经验。 在成功完成平安保险的咨询项目后，正在筹划海外上市的中国人寿也成为麦肯锡的客户，麦肯锡参与了中国人寿的公司治理结构调整、销售业绩提升和薪酬体系设 计。麦肯锡在华金融项目组资深董事戴乔治表示，双方合作的不仅是一个项目，更重要的是为中国人寿未来成功描绘了一个蓝图。该公司将把中国人寿打造成一个具 有国际水准的保险公司，使之成为中国保险业的塑造者。此外，麦肯锡还协助上广电集团下属广电电子制订可控业务增长战略和实施计划。 2003年7月，麦肯锡选举产生的全球总裁、52 岁的英国人伊恩·戴维斯（Ian Davis）正式上任，接替前任CEO顾磊杰（Rajat Gupta）。戴维斯毕业于牛津贝列尔学院，已在麦肯锡工作23年，1996年起负责麦肯锡伦敦分公司事务。作为继顾磊杰后第二位非美国出生的全球总裁， 戴维斯执掌下的麦肯锡是否会调整其中国策略值得密切关注。 波士顿咨询：最具创新精神的顾问公司 中国业务负责人：林杰敏（Jim Hemerling） 林杰敏履历：现任波士顿咨询全球副总裁和大中华区董事总经理。林杰敏在中国为众多行业提供咨询，包括中国的移动运营商，移动电话和固定线路运营商，一家中 国新兴的电讯公司，大型的中国消费品公司以及超大型的国营企业；咨询的内容包括企业战略、组织结构、市场营销、品牌战略、营运管理和业务启动等。林杰敏拥 有加拿大英属哥伦比亚大学文学学士、工程学硕士和西安大略大学毅伟商学院的MBA学位，他还曾在香港中文大学学习。 “在20世纪下半叶，很少有人能像这位波士顿咨询集团的创始人那样，对国际企业界产生如此深远的影响。”这是亨德森1992年7月20日去世后，英国《金 融时报》（Financial Times）对其思想遗产的描述。亨德森对这句墓志铭一定深感满意：影响世界是他毕生的追求。从他早年开始，亨德森念念不忘的就是标新立异，把陈规陋习抛 诸身后。作为训练有素的工程师，他总是不厌其烦地引用阿基米德的话来鼓励胸怀大志的员工：“给我一根杠杆和一个支点，我就能撬动地球。” 亨德森喜欢唱反调，也热衷于改变信仰：只有他独特的背景才能解释这种复合的性格。 作为他父亲出版社里的一名《圣经》推销员，亨德森很早就开始了他的商业生涯，而且开局良好。获得范德比尔特大学的工程学学位后，他进入了哈佛商学院，然而 又选择离开学校，加入西屋公司（Westinghouse Corporation），此时离他MBA毕业仅剩90天。在西屋公司，他成为公司历史上最年轻的副总裁之一。1953年，艾森豪威尔总统挑选他参加五人 小组，负责评估马歇尔计划下的外国对德援助项目。1959年，亨德森离开西屋，前往主持Arthur D.Little。1963年，他从波士顿平安储蓄信托公司（Boston Safe Deposit and Trust Company）的首席执行官那里接受了一项难以想象的挑战，着手建立为银行业提供咨询的部门——这就是波士顿咨询的前身。 亨德森及其领导下的波士顿咨询集团有志于改变企业界思考竞争的方式，他运用的工具就是公司战略。尽管某些基本的原则在军事上已得到了很好的运用并被广为接 受，但令人惊讶的，是当1963年亨德森创立BCG时，这些原则在企业思维中还是一片空白。阐述公司战略原则为他在企业的神殿中赢得了一席之地，同时也推 动BCG从一个一人经营的公司发展到今日拥有2600名专业人士的世界性服务组织。亨德森提出的许多管理思想如经验曲线、增长份额矩阵分析模型（即波士顿 矩阵，详见附文三）等为BCG在战略咨询领域的地位奠定了智力基础。 20世纪60年代中后期，美国在经历了二战后的繁荣时期之后，进入了一个低速、缓慢增长阶段。多数企业面临的问题是：市场容量逐渐趋于饱和；市场需求变化 大，产品寿命周期缩短；劳务费用上升，资金流动性差，使企业面临的经营不确定性与不稳定性增强；竞争加剧导致企业平均收益下降。而其中对跨行业、多种经营 类型的企业影响最为显著。为了寻找其中原因，波士顿咨询对美国57个公司的620种产品进行了历时3年的调查，从中发现一个普遍规律，即市场占有率高的公 司产品质量高，研究开发及促销费用占销售额的比重高，资金利润率也高；反之，市场占有率低的公司资金利润率也低。而在差别较大的行业中，可能存在市场占有 率低而收益高，或者市场占有率高而收益低的企业类型。问题的关键在于要解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化，只有这样企业的生产才有意 义。同时，如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以保证企业收益，是企业在激烈竞争中能否取胜的关键。 波士顿咨询认为，成本构造和服务水平在经济复苏中举足轻重。该公司在冷战过后的欧洲公司复苏和私有化进程中发挥了重要作用，因此在欧洲享有良好的声誉：调 查显示，BCG是欧洲咨询顾问最愿意工作的5家顶尖公司之一（详见附文四）。目前，BCG每年半数收益来自欧洲的咨询业务，三分之一来自美洲，其余来自亚 洲。 成立40年来，波士顿咨询已发展为一家提供全方位企业策略的顾问机构，重点关注金融服务、快速消费品、工业、医疗保健、电信和能源业；该公司在全球34个 国家和地区、55个城市设有分支机构。1966年，BCG率先进军日本市场；1990年，BCG香港办事处的设立揭开了该公司进军大中华市场的序幕。 　　对于波士顿咨询而言，海外办公室并非只是形式上的存在，当其他咨询公司主要从美国公司的海外分支机构获得业务时，BCG则将目光瞄准了亚洲本地的大客 户，包括政府部门、私营企业和国营企业。目前，BCG的亚太区公司客户包括亚洲5家最大的非日本公司、韩国五大集团中的3家，以及香港、印尼、马来西亚、 泰国与韩国最大的8家银行。 波士顿咨询总裁博克纳表示，在全球经济环境日益复杂的形势下，该公司需要借助创新的战略规划争夺客户，必须将BCG作为一个有效的国际团队进行运作，加强 跨办事处、跨国家还有跨行业之间的合作。从想法到实践，“保证BCG的每一个客户都能够最大程度上地获得我们所能够提供的资源”。无论经济形势如何变化， 咨询公司都应当做好准备。经济景气时，企业偏重于并购和扩张战略，而在经济衰退时则会注重业务重组及控制成本。对于咨询业中技术型咨询公司的崛起，他颇不 以为然：觉得这与BCG形成了差异化的发展方向。过去两年BCG年均收入在10亿美元左右，博克纳希望用4—5年时间使该公司的全球收入翻一番，中国市场 将在其总收入中占有10%的比例。 博克纳认为，随着中国成为全球生产链上的重要一环，跨国公司的在华拓展策略需要相应调整——在占有市场份额的同时，充分利用中国在生产方面的优势。他指 出，中国本土企业与波士顿咨询其他全球客户差异不大，但大陆复杂的市场环境使他们需要具备真正的企业家精神才能有效实施战略变革。为了战略的有效实施，公 司需要一种可塑的机制：它能形成并促进企业内外的良性互动，能迅速应对变化，让每个人都加入到价值创造的行列中来。对于中国银行业而言，想要取得成功，除 了要解决不良资产问题之外，还须有准确的战略定位，在此基础上提升经营效率，满足客户需求。 波士顿咨询东京事务所副总裁今村英明则为中国企业找到了收购日本企业的最佳时机——不少日本上市公司的市值低于其净资产。许多日本倒闭公司拥有优良的资 产，对中国企业来说，通过海外收购不但可以进入新的市场（日本甚至是全球市场），获得先进的技术、专业经理人、客户群体、销售网络和品牌，还可得到在东京 证交所上市企业的资格。这是中国公司提升自身经营能力和竞争力的一个难得的契机；同时也可以给日本企业带来中国的活力和企业家精神。 科尔尼：整合战略与运营咨询 中国业务负责人：朱伟 (注：2004年离开科尔尼，加入罗兰贝格担任中国区总裁) 朱伟履历：现任美国科尔尼管理顾问公司副总裁、董事总经理，负责大中华区业务。他于1993年初加入科尔尼，先后在公司驻香港、芝加哥、北京和上海等地办 事处工作，担任副经理、经理、北京办事处首席代表、高级经理等职。加入科尔尼之前，朱伟曾长期任职于美国道康宁公司，先后在公司战略规划、财务、市场营销 和亚太市场发展部工作。朱伟拥有美国乔治城大学国际经济学学士和芝加哥大学MBA学位。 在国际管理咨询界，科尔尼借助母公司电子资讯系统（EDS）在全球信息技术服务领域的优势，提供全方位的专业服务，涵盖战略、组织、运营、商业技术解决方 案、企业转型和高级猎头等领域，尤其擅长于战略与运营咨询的结合。战略采购和供应链整合管理长期以来是该公司全球核心业务之一，客户包括通用汽车、惠普、 花旗银行、泰科国际、罗尔斯-罗伊斯、普天寿保险、施贵宝制药、澳大利亚电讯和西尔斯百货等《财富》500强跨国企业。2002年，科尔尼收入为10.8 亿美元，其中90%的业务来自老客户。根据独立机构的全球性调查，该公司在人均咨询费与客户满意度方面均排名业内第一（详见附表一、二）。 第二次世界大战期间，为帮助中国政府更好地抗击侵华日军，科尔尼公司创始人安德鲁-科尔尼曾受美国政府的委派，到大陆帮助当时国民政府的军工厂提高生产效率，他因此在1946年获得了国民政府颁发的“青天白日”勋章。 大陆改革开放后，科尔尼于1985年开展中国业务，随着业务规模的不断扩大，该公司已在北京、上海和香港等地成立办事处，拥有70多名具有各行业经验的专 业咨询顾问。基于对大中华市场的了解，科尔尼设定了针对本地文化及特殊性的专业咨询方法，并结合全球行业及业务的经验，在多个领域与中国大型企业及政府部 门进行合作。服务内容涉及业务发展战略、市场进入战略、组织流程重组、合并与收购、合并后整合、运营评估与改进、物流与分销、营销与销售效率改进、战略采 购及供应链改进、电子商务战略及实施等，涉及电子、电信、汽车、运输、金融、消费品、石油化工和机械制造等10多个行业，客户包括跨国公司、大型国有和私 营企业、国家开发投资公司、政府部门和国际组织。 目前，科尔尼在华以服务本地企业和政府机构为主，本地客户已占该公司中国业务量的70%左右。科尔尼服务过的国内客户包括：北京市人民政府、上海市人民政 府、一汽集团、东风汽车、一拖集团、国家开发投资公司、中国民生银行、深圳发展银行、上海联创、中国电信、中国移动、无锡小天鹅、四通公司、德隆战略投 资、中远集团、诚通集团、华润集团和深圳华侨城等。 科尔尼在一拖集团的咨询项目中，通过实施战略采购使一拖在采购规模扩大的同时，降低了经营成本，因此获得了集团员工的广泛肯定（详见附文五）。而民生银行 为了2004年上半年赴海外上市，也聘请科尔尼提供战略规划与业务流程再造咨询—运用“计划管理办公室”（Program Management Office，简称PMO）实现“八大系统”的项目改造，为该行拓展零售银行业务指明了方向（详见附文六）。2003年1月，科尔尼还参与了上海临港经济 开发区咨询策划的投标。 在加强了与母公司EDS的关系之后，2003年以来科尔尼的全球业务正在朝着好的方向发展。在过去的一年中，科尔尼参与了EDS 42%的业务，比2000年上升16%；其中包括EDS在2002年最大的两笔生意—美国银行（Bank of America）和荷兰银行（ABN Amro Bank）。科尔尼CEO迪耶特玛-奥斯特曼（Dietmar Ostermann）表示，该公司正逐步全面介入EDS的业务—在保持管理咨询公司竞争力的同时，科尔尼希望借助强大的外力超越自己，使进入更为广阔的领 域成为可能。 罗兰-贝格：欧洲最大的咨询公司 中国业务负责人：许健 许健履历：现任罗兰-贝格合伙人，1998年起全面负责中国业务。加入罗兰-贝格之前，他曾在西门子和ABB Mannheim的德国分公司任职。许健拥有德国斯图加特大学工程硕士、德国Pforzheim商学院工程经济硕士和英国Sheffield 商学院MBA学位。 作为一家领先的国际管理咨询公司，罗兰-贝格（Roland Berger Strategy Consultants）1967年成立于欧洲，目前在23个国家设有33个办事处，已发展成为全球最大的源于欧洲的咨询机构。该公司的咨询小组由行业中 心和功能中心的专家组成，涉及汽车、公用事业、电信、耐用消费品、日用消费品、交通运输、金融机构、零售业/贸易和医药等行业（详见附表三）。2002 年，罗兰-贝格的全球收入为5.26亿美元。 罗兰-贝格除了提供创新战略、组织和结构重组、并购与整合、人力资源、运营及市场营销等传统服务外，还重点开拓面向网络经济的“E时代战略”咨询业务。1999年以来，该公司的中国客户所占比例逐年增加，现在罗兰-贝格在华营业额的85%来自国内客户。 与科尔尼相似，罗兰-贝格的业务优势在于运营咨询与实施。该公司认为，咨询机构是以自己的知识、智慧和长期积累的经验帮助别人成功，其服务不同于实物形态 产品，客户付款后和咨询报告的提交并不等于工作的完成。咨询公司还要跟踪服务，有时根据企业需求共同实施咨询方案。咨询公司和客户应建立合作伙伴关系，共 同解决问题，而非“替”客户解决问题。咨询公司的“知识产品”交给客户必然伴随咨询过程的培训，培训是执行咨询实施方案的重要一环。咨询顾问参与方案实施 的全过程，同时在咨询中也从客户方汲取丰富的行业经验。 罗兰-贝格曾协助国际知名零售商进入中国市场，也曾帮助国内大型百货公司和购物中心重新设计商店布局和商品种类，使其重新盈利。同时，该公司还为上海市零 售业的发展规划设计蓝图，并协助北京商委制定零售战略，为国内处于行业前10名的多家外贸企业重新制定战略组织结构。基于罗兰-贝格的上述业内经验，华润 万佳于2002年初邀请该公司帮助其建立战略发展计划，推动集团零售业务的发展。 罗兰-贝格为华润确定的营销战略包括区域战略和业态战略：区域战略是指扩张定位在国内比较发达的地区，包括华南、华东和华北三大区域；业态战略主要是定位 在三个方面：第一个是综合超市，满足顾客对消费品一站式购足的要求；第二个是大卖场；第三是折扣店；第四是标准超市。 华润针对这一战略，首先设定了跨区域多业态的组织架构，其中包括总部、区域总部、业态城市中心和门店4个级别。总部负责战略性职能，标准制定、人力资源、 财务控制由总部统一管理。三大区域总部（华东，华南，华北3个区域）主要是负责核心业务职能，包括采购、物流、分店的管理，都归区域管理。这样形成了总部 管标准，区域管业务的管理框架。其次，开拓了跨区域多业态发展的新的业务流程系统。第三，制定了一套相对应的管理控制系统，包括报告系统、考核系统等。从 战略到组织架构，到业务流程，到管理控制系统，实现大系统的有效管理。 2002年10月，上海国际赛车场有限公司为把上海国际赛车场建成扩展中国及上海国际大都市现代化形象的一个标志性品牌，对上海国际赛车场进行了的CI设 计和策划。同时，在经营策略上，聘请罗兰-贝格制定F1及一系列汽车运动赛事的组织实施计划，希望借此带动上海及周边地区的经济驶上快速增长的高速道。涵 盖最坏的打算到最好的预期，罗兰-贝格为之准备了5种详细的应对方案。2003年伊始，伊利集团在成立10周年之际，委托罗兰-贝格提供战略咨询方案，推 动集团在2012年进入世界乳业20强。 罗兰-贝格于2003年8月发布了由该公司亚洲总裁冯凯乐亲自执笔的研究报告“从中国到全球市场——中国领先企业海外经营的战略与成功因素”。报告是在对 中国50家行业领先企业的负责人进行问卷调查和访谈后做出的，在对问卷结果进行研究的基础上对中国企业跨国经营现状及未来趋势进行了详尽的分析和预测，总 结了中国企业海外经营的成功因素。 　　在企业海外经营的动因问题上，冯凯乐认为，企业内部因素（如扩大生产能力）是中国领先企业海外经营的最主要动因，而来自竞争环境的压力被而认为是最次 要的因素。罗兰-贝格的分析主要集中在领先企业是否对战略制定能力和竞争能力的培养给予了足够的重视。为深入分析企业内部因素对中国企业海外经营决策的影 响，罗兰-贝格就这些因素的相对重要性展开了进一步调查。调查发现，在这50家中国领先企业中，60%认为开拓海外市场是海外经营最主要的目的；有20% 的公司认为，确保资源供应更加重要；而16%的公司认为获取先进技术和相关品牌资产应是最主要的目的。 　　在对中国企业海外经营的区位选择问题进行分析时，罗兰-贝格发现了一些值得注意的趋势：相比西欧各国，北美在目前以及今后都将是中国企业投资发达国家 的首选地。由于各种原因，投资香港、澳门、日本、韩国以及澳大利亚的热情有所减弱，而对东南亚、南美和独联体国家的投资倾向则稳中有升。总之，投资发达国 家的热情略高于投资发展中国家的热情，并且这一趋势在近期不会有所改变。投资目的地的选择主要和行业有关：资源依赖性行业倾向投资发展中国家；寻求技术、 品牌以及市场的企业则偏好发达国家。 　　冯凯乐认为，对中国企业而言，通过直接的兼并收购而对外扩张还很少发生。相对来说，新建企业和战略联盟是更为常见的方式。然而罗兰-贝格预测，跨国并购无论从数量、规模还是复杂性上来说都将会有进一步的发展。 　　大部分企业选择在市场以及采购领域实施海外经营，而在生产或者研发领域进行海外经营的企业相对较少。需要指出的是，这一结果受到行业特征的很大影响。通过此次调查和相关分析，罗兰-贝格认为，无论是哪个行业的中国企业，在实施海外经营时主要有五方面成功因素： 　　首先，培育核心竞争力。最成功的中国企业将是那些在国内以及国际市场始终对自身核心竞争力具有清醒认识的企业。通过对事实的分析以及自身在新市场中优 势和弱势的掌握和理解，而非碰运气式的随意扩张是取得海外经营成功的关键。首先，企业应分析自身的资源、知识和能力状况，然后选择并充分发挥其中一个或几 个方面的优势。其次，中国企业还应该努力提高市场分析能力，准确定位自身的核心竞争能力。 　　第二，明确企业的竞争战略。由于相同或者相似的国内市场成功因素，在实施海外经营时，国内领先企业不仅要充分地分析自身及国内竞争对手在海外市场中的竞争地位，而且对与国外领先企业之间的差距也要形成清醒的认识。 　　第三，综合考虑多种影响因素。在战略形成和实施阶段，除了考虑海外经营的主要因素(是否扩张、为何扩张、扩张到哪里)之外，其他相关变量如人力资源状 况等因素也必须被综合在一起考虑。一个成功的决策是深刻考察诸多影响因素及其相互作用的结果，企业会随着海外经营的不断深入进一步强化对这些因素的通盘考 虑，并相应做出调整及修正。 　　第四，渐进式的海外扩张方式。从中国领先企业的实际情况看，一方面缺乏对海外市场，尤其是海外竞争情况的了解，另一方面资金实力不足以及人力资源匮乏 也是制约海外经营的主要因素。因此，选择渐进的扩张方式更加适合大部分中国企业。在拥有扁平化管理结构和内部信息共享通畅的企业，循序渐进的扩张方式更有 利于企业沿着学习曲线积累海外经营的经验。 　　最后，培养国际化经营管理人员。培养和引进业务技能强、精通外语以及了解国际文化的经营管理人员是中国领先企业海外经营成功的关键。罗兰-贝格认为中 国领先企业可以从两方面着手。一是着力培养一批精通外语、法律、管理、财务的高素质复合型人才来担当公司海外经营的管理者；二是借鉴别国经验，大力实施海 外机构人员本地化战略。 和战略型咨询公司相比，随著信息技术与企业整体商业目标的联系日益紧密，以埃森哲、毕博管理咨询、凯捷安永及德勤咨询（Deloitte Consulting）为代表的技术型咨询公司获得的咨询市场份额逐渐增大。Consulting Information Services预计，2000 年 IT 服务业占据了美国咨询市场 57% 的份额，到2004年这一比例将达到 70%。把麦肯锡、波士顿咨询和贝恩从预算中划掉的AT&T 2002年与埃森哲签署了为期5年的合同，AT&T将付给埃森哲 26 亿美元，以“改造公司的个人长途业务销售和客户服务业务。” 埃森哲：知识管理策略的倡导者 中国业务负责人：李纲 李纲履历：现任埃森哲中国区总裁。“文革”结束首批考入复旦大学后，他于1980年赴美留学，获得休斯敦大学电子工程硕士学位。李纲于1985年加入安达信咨询，1998年升任公司合伙人。 埃森哲的前身是安达信咨询（Andersen Consulting，简称AC），1989年脱离安达信会计师事务所（Arthur Anderson，简称AA）独立运作。1997年12月，Andersen Consulting合伙人大会决议脱离AA，并向商会提出赔偿的仲裁。依照AA的规定，任何公司欲脱离AA，均应以当时该公司业务收入的1.5倍作为赔 偿。分家的导火线是争夺领导权及内部业务竞争：AA因独立发展以中小型企业为对象的管理咨询业务，导致与AC在市场上的竞争。 　　2000年8月7日，商会公布仲裁结果：准许AC脱离AA。Andersen Consulting名字归AA，AC不必赔偿AA原来预期的135亿美元（1999年AC收入89亿美元的1.5倍），AA只获得约10亿美元的补偿— AC从此合法脱离安达信，自由发展。2001年1月1日，安达信咨询的新名字“埃森哲”正式启用：Accenture是一个合成词，由“注重 （Accent）”和“未来（Future）”2个英文词组合而成。 　　在公司董事长兼CEO乔福汉（Joe W. Forehand）的主导下，埃森哲在2001年7月从原来合伙人制的机构变成了一家纳斯达克上市公司。2002财政年度，该公司以131.05亿美元的 收入排名业界第一；《财富》100强中的86家、《财富》500强中超过半数的企业都是埃森哲的客户，而且在前100名客户中，有80多家连续5年都是其 长期客户。 埃森哲通过企业策略、业务流程、信息技术和人员组织的结合，在管理咨询、信息技术、经营外包、企业联盟等领域提供专业化服务，涉及产品制造业、通信和高科 技、金融服务、资源和政府机构等不同行业。凭借全球一体化的管理模式，埃森哲全球业务网络的所有资源都可以用来支持该公司在华的各项业务：全球知识共享网 络?（Knowledge Xchange?）能使本地咨询人员与其遍布世界各地的同事保持密切的交流。在很大程度上，埃森哲的成功得益于其强大的知识管理系统（详见附文七）。 埃森哲于1993、1994年分别在上海、北京建立了分公司，在香港特别行政区以及台湾地区开展业务已经跨过了20个年头。刚进入中国市场时，埃森哲的客 户名单中70%是外资企业，30％是国内企业；而2000年以后，国内企业的比例达到70%，其余30%是外资企业。 在2002年3月率领埃森哲全球领导层团队聚会上海之后，乔福汉认为中国市场已发展到相当的阶段，可以支持该公司开始下一步高层次的发展，推进超越传统咨 询的业务：埃森哲一方面可以充分利用中国的技术专长和能力来创造软件工厂，另一方面可以开始在中国市场上拓展外包业务。 仅过了一年，这两个机会都成为了现实—2003年3月13日，埃森哲全球信息技术中心在大连成立。这是埃森哲在中国成立的首家面向全球市场的战略性服务中 心（Strategic Delivery Center），该中心将为客户提供应用软件开发与维护、系统集成、软件重新设计、业务流程外包等各类信息技术服务，目前主要服务于中国、日本及韩国市场 的客户；与此同时，埃森哲在大陆拿到了第一个外包合同，向国际性船务公司NOL提供财务系统上的服务。 　　埃森哲的外包服务业务包括两块，一是财务、会计、人力资源管理等商业流程管理外包服务；另一块是IT外包服务。目前，该公司全球收入中来自于外包收入的比例增长得非常快，从2年前的15%上升到如今的30%；乔福汉希望在未来2年内把这个比例提高到50%。 　　在业务拓展的同时，埃森哲对员工薪资制度也采用了创新的做法—在公司运作中提供一种以价值为基础的管理方法，实现叫做“补偿的价值”，就是“把项目的 收费与客户取得的效益联系起来，为客户取得的经济效益越多，收入就会越高。”现在，埃森哲的咨询顾问已经不单纯按小时收费，公司收入的80%基于客户使用 服务后的业绩以及定价收入。 乔福汉认为，与IBM业务咨询服务部、惠普咨询和EDS等IT服务厂商相比，埃森哲是一家独立的咨询机构，可以向客户提供企业战略，人力资源评估等管理咨 询服务，而不是为了卖产品而提供硬件、软件等方面的咨询。相对于麦肯锡、波士顿咨询与贝恩这样的战略型咨询公司，埃森哲的优势体现在管理咨询和技术咨询的 结合。在中国本土市场扩大业务规模的同时，埃森哲也希望利用中国市场的资源发展其全球市场。 毕博管理咨询：咨询实施兼顾系统整合 中国业务负责人：黄辉 黄辉履历：现任毕博全球高级副总裁、大中国区总裁。之前，他曾在德国化学及医药公司赫司特咨询部门和普华永道工作，1996年前往东京负责毕博管理咨询的 日本业务。黄辉 1982年毕业于厦门大学，在德国波恩大学先后获得应用数学及计算机科学硕士，并于1989年获博士学位。 总部位于美国弗吉尼亚州麦克林市的毕博管理咨询公司原为毕马威管理咨询（KPMG Consulting）。作为世界最大的顾问公司和系统集成商之一，毕博拥有员工16000余人，2002财政年度收入达23.67亿美元，服务全球 2500多家企业客户，其中包括72家《财富》美国100强、430家《财富》1000强以及超过1/4的《财富》2000强，并致力于服务中小型企业、 政府机构和其它组织；该公司是美国26家政府部门中21家的主要系统集成服务提供商。毕博有着极高的客户合作保持率，其中前150位的保持率为96%，而 前50位大客户的保持率更高达100%。 在原“五大”会计师事务所中，2000年初毕马威率先实现了咨询和审计业务的拆分，毕马威管理咨询更成为“五大”咨询中第一家纽约证交所上市公司。 2002年10月，该公司中文名“毕博”正式启用，其含义是“群贤毕至，博采众长”。在对应英文名含义（BearingPoint意为“设定方向，达成目 标”）的同时，也体现了咨询业的特点，就是以人才为基础，掌握先进的管理经验。 如今，毕博拓展了传统咨询的业务领域，除了提供战略策划，还负责战略实施，并结合最新的技术，为客户提供端到端的全方位服务，包括企业战略咨询、业务流程 重组、ERP以及系统集成等；该公司的咨询顾问拥有超过12年的人均行业咨询经验。其中，银行信贷风险管理和企业价值管理是毕博特有的咨询业务，业务系统 集成则是该公司区别于竞争对手的核心竞争力。毕博于2002年5月购并安达信的中国内地及香港区企业咨询业务后，截至2003年上半年在华员工总数达到 560名，在业内处于领先地位。安达信与毕马威的咨询业务具有互补性：安达信擅长业务整合，毕马威的强项是战略策划；在行业解决方案方面，安达信在电力、 证券业实力雄厚，而毕马威的优势则是金融、工业品和通信业。该公司大中国区总裁黄辉表示，毕博中国2004财年的工作目标是加强行业团队，以大客户为中 心，提供有行业特色的高效解决方案，并将员工规模发展到1060人。 　　毕博在中国市场服务对象的名单中除了以往的跨国公司外，还包括上海宝钢、首都机场、国泰君安、北方工业集团、中国移动、中国电信、中国联通等大型国有 企业，在毕博客户整体中，国企所占比例达85%。黄辉认为，客户定位在国企和民企是该公司本地化的关键一步。毕博在国外的客户基本上是年度业务收入在10 亿美元以上的企业，为了服务中国本地客户，毕博在国内服务的对象选择了年收入在5亿元人民币以上的企业，也做过3亿元年收入的企业项目。他预计，ERP咨 询将是未来几年内中国企业急亟需的服务项目。 黄辉指出，国内咨询项目的成功关键在于培训，要手把手地与客户进行沟通。毕博在中国没有完全照搬美国的变革模式和方法，而是采取了以培训、启发、引导为主 的变革模式。该公司在国内做咨询，培训的比例远远大于在欧美国家的比例。从工作量上看，在中国的咨询顾问花在培训客户上的时间可能比美国多一倍。国内企业 的学习成本很高，然而培训对于现阶段的企业来说非常重要。 2001年起，毕博把中国定位为全球的战略性投资对象。考虑到中国本地咨询人才非常匮乏，毕博在上海成立了培训中心，并在国内大学设立奖学金，目的是在应 届大学生和MBA中培养咨询人才。2002年12月，该公司还在上海设立了A级（全球最高等级）开发中心—毕博信息技术（上海）有限公司，这也是毕博的第 一家全球软件开发中心（GDC），其使命是为国内外企业定制开发软件和为国内外企业提供管理业务的外包服务。毕博上海开发中心已于2003年3月15日正 式建成运行，目前研发人员已超过100名；今后3-5年内，该中心聘用软件工程师的目标人数达10000名。由于国内人力资源与成本优势显著（软件开发人 员成本仅为欧美国家的15%），毕博希望可以将其现在每年外包业务总额6亿美元中1/3的产品转移到中国开发。 凯捷安永：擅长公共服务与电信业咨询 中国业务负责人：苏启明 苏启明履历：现任凯捷安永中国区首席执行官兼公司亚太区客户服务及风险管理负责人。此前，苏启明曾主管凯捷安永亚太区电信媒体及网络行业服务部门和凯捷安 永马来西亚业务。在主管亚太地区电信媒体及网络服务部门期间，他全面负责该部门的营销、客户服务、项目业绩、产品及服务开发、专业技能培训、供应商及合作 伙伴关系管理和市场推广。在任职凯捷安永马来西亚业务首席运营官期间，苏启明全面负责该地区业务的利润业绩及日常运营，还直接负责在东南亚地区的2家主要 电信企业的客户服务管理。 1999年底，“五大”会计师事务所之一的安永考虑将其全球40亿美元的管理咨询业务出售。经过近半年的谈判，该事务所于2000年5月最终以124亿美 元（业务收入金额的2.78倍）的高价把安永咨询卖给法国凯捷集团（Cap Gemini），组成技术咨询公司凯捷安永。 凯捷安永目前已发展为全球最大的咨询、技术及外包服务公司之一，重点关注能源、公用事业和化工（EU&C）、金融服务、生命科学、制造、零售和分 销（MRD）、公共服务及电信、传媒与网络（TMN）等行业。该公司在全球拥有53000多名雇员，通过广泛的办事机构网络和日益增加的“卓越中心”（详 见附表四），帮助客户创新、沟通和发展。 2002年，凯捷安永收入达70.47亿美元，该公司的组织结构是以矩阵型垂直服务于多个行业，同时集中在一些核心竞争领域。健康和公共服务是 CGE&Y最大的业务部门，占当年收入的26%；电信、媒体与网络业务则占收入的13%（市场与客户详见附表五）。TMN的 OSS服务部在全球有大约4000名系统集成和管理咨询人员，是欧洲和北美系统集成市场的一股有影响力的力量。据估计，2002年CGE&Y的 TMN业务部门从移动服务提供商取得的收入为4.2亿美元，从固定电话服务提供商取得的收入为3.6亿美元；外包项目占TMN当年收入的30%。 　　自1997年起在中国开展业务以来，凯捷安永（2000年前为安永咨询）在国内市场的业务取得了长足的发展。目前，该公司正在大陆为能源、公用事业、 制造、零售和金融服务等多个行业的本土企业及跨国公司提供专业管理咨询及技术服务，主要涉及企业扩展应用（EEA）、企业资源规划、B2B市场交易平台、 供应链管理、客户关系管理、应用系统管理（AM）及战略和转型等众多领域。 2003年7月，凯捷安永正式宣布将中国区业务总部由香港迁往上海。这是自去年该公司将中国定为亚太地区重点业务发展区域以来的又一重大战略举措。 CGE&Y中国区CEO苏启明表示，该公司之所以在上海设立中国区总部，主要出于3个方面的考虑：上海日益成为国际化大都市，越来越多的跨国公司 及国内大企业将地区总部、业务中心迁到上海，仅浦东就聚集了40多家跨国公司地区总部和50多家国内大企业的业务中心；上海的人才资源、信息资源日益丰 富；中国大陆的咨询市场迅速扩大，CGE&Y在中国大陆的业务增长迅猛。目前，该公司在华客户中，跨国公司和本土企业各占一半。预计到2003年 底，本地客户的比例将上升到60%。 　　苏启明指出：“将凯捷安永中国区总部迁至上海体现了我们在中国的长期发展战略。这将进一步加强我们在中国地区的业务拓展及各业务部门的运作。这意味着 CGE&Y将在中国市场投入更多的资源，并进一步将我们所具备的全球最佳实践经验和专业技能同国内市场及各行业的特点相结合，以实现我们持久领先 于国内管理咨询及IT服务行业的长远目标。”为此，该公司中国区管理团队的主要成员及各业务支持部门的负责人都将常驻大陆市场。 跨国咨询公司的中国新疆界 管理咨询业务在中国的开展有近10年的历史，但在毕博大中国区总裁黄辉看来，直到2002年下半年中国的咨询市场才真正起步。他认为过去的10年是启蒙 期：一方面咨询公司在探索怎样给中国企业提供服务，更好地满足客户需求，调整本地化服务模式等；另一方面客户也在摸索，他们逐渐了解咨询公司能为企业做什 么，如何评价一个咨询公司的好坏，如何验收咨询的结果，如何付钱给咨询公司。在这一阶段，咨询公司为客户提供的都是一般性的服务，是非常宽泛的战略咨询。 因为中国企业在市场经济环境下运作时间还不长，企业对管理的理解与实施都不很精细。 从2002年秋天开始往后的3年，也就是到2005到2006年为中国咨询业的整合期。在这一阶段，咨询公司的品牌清晰度开始凸显，市场对各家的业务优势 与特色会有一个清晰的认识。此外，企业对管理咨询的要求会变得更具体，营销渠道、精细生产将是他们描述需求时的用词，而不是泛泛地说搞一个供应链管理。同 时，咨询公司本身也会整合—本土公司和跨国公司，经营不稳健的，急功近利、追求短期效益的肯定都会被淘汰。整合会使咨询市场更健康。近年，咨询市场打价格 战、企业凭价格选咨询公司的现象已越来越少，显示中国市场在明显转好。以毕博为例，该公司项目的收费可能比竞争对手的价格高出40%，客户对咨询公司价值 的认同成为最主要考虑的因素。 　　黄辉预计，经过整合期，2006年后中国咨询业将进入一个黄金时代，那时咨询业的前景非常广阔。咨询公司经过整合变得很成熟，品牌非常清晰，价值为主 导的竞争取代价格为主导的竞争，同时，咨询公司提供的服务也变得非常具体，能够满足一个企业的经营目标，即有的放矢的服务，而不是泛泛的ERP实施或流程 再造。 　　由于发达国家企业的管理模式和中国企业存在很大的差异，因此对于跨国管理咨询公司而言，尽管拥有相当数量具备丰富欧美管理咨询经验的专家，但如何使这 些方法和模式有效地服务中国企业，仍处在探索阶段。此外，实际操作中每家公司都有各自不同的行业特点，组织管理构架也各不相同，与之相对应的解决方案的本 土化也很必要。由此看来，未来中国咨询市场上将会是两类公司共存：一类是在国内市场运作的本土顾问机构，另外一类则是拥有全球化品牌与管理咨询方法的国际 性公司。 附文一：国际咨询公司改变收费模式 我们常常听说一个顾问每小时咨询多少钱，也就是说咨询顾问是按人小时收费的，对于不同级别的咨询顾问有不同的收费标准。通常在一个咨询项目小组中包括项目 督导、项目经理和项目成员：项目督导由合伙人或董事担任，他们从知识结构上讲，一般都是资深顾问，他们的收费平均水平在中国应该是每人每小时5000元； 项目经理由董事或经理级人物担任，他们一般是高级顾问，在中国收费标准应该在每人每小时3000元，其他项目组成员按照顾问级别的不同，收费标准不同，一 般顾问的收费达到每小时1000元。 在中国，由于客户对高昂的小时收费望而却步，跨国咨询公司也会随机应变，入乡随俗，采用灵活方式收费—顾问的小时价不变，但是以项目为单位给客户报价，常 常还打折扣，并且保证折价不折量，使中国的客户心里很舒服。当然，尽管看起来收费模式有所变化，其实万变不离其宗，咨询项目收费的考虑因素主要是风险及利 润，咨询公司是这样操作的： 按人天费用及附加成本收费：通过每个专业人员（如咨询顾问）的人小时费率，并根据项目的任务目标确定具体的工作量及需要的时间，从而得出项目的总人天数及费用。 按项目实际成本及固定利润率收费：客户向咨询公司支付所提供服务的实际成本费用和固定的利润费用。 按服务实际工作量收费：客户根据公司所提供的实际服务工作量支付费用。此种方式公司与客户的风险均较适中。客户应同意根据使用服务的极限值及相关价格约束，以便在服务使用量过低或过高时调整向公司支付费用的额度。 附文二：麦肯锡在咨询理论上提出的三层面理论和7—S模型 　　三层面理论的核心是企业在确保核心业务的基础上，选择第二层面业务，使其迅速发展为第一层面，同时为未来长远发展选择第三层面业务。 　　7—S模型指出了企业在发展过程中必须全面考虑各方面的情况，包括结构、制度、风格、员工、技能、战略和共同的价值观。也就是说，企业仅具有明确的战 略和深思熟虑的行动计划是远远不够的。在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同的价值观被认为是企业成功经营的 “软件”。 企业的发展和战略实施需要完善的制度作为保证，而实际制度又是企业精神和战略思想的具体体现。企业成员共同的价值观念具有导向、约束、凝聚、激励及辐射作 用，可以激发全体员工的热情，统一企业成员的意志和欲望，齐心协力地为实现企业的战略目标而努力。人力准备是战略实施的关键，在执行公司的战略时，需要员 工掌握一定的技能，这有赖于严格、系统的培训。在企业发展过程中，要全面考虑企业的整体情况，只有在软硬两方面7个要素充分协调的情况下，企业才能获得成 功。 附文三：波士顿咨询集团法 　　波士顿咨询集团法（又称波士顿矩阵、四象限分析法、产品系列结构管理法等）是由波士顿咨询首创的一种规划企业产品组合的方法。 　　对于拥有复杂产品系列的企业来说，一般决定产品结构的基本因素有2个：即市场引力与企业实力。市场引力包括企业销售量（额）增长率、目标市场容量、竞 争对手强弱及利润高低等。其中最主要的是反映市场引力的综合指标——销售增长率，这是决定企业产品结构是否合理的外在因素。企业实力包括市场占有率，技 术、设备、资金利用能力等，其中市场占有率是决定企业产品结构的内在要素，直接显示企业竞争实力。销售增长率与市场占有率既相互影响，又互为条件：市场引 力大，销售增长率高，可以显示产品发展的良好前景，企业也具备相应的适应能力，实力较强；如果仅有市场引力大，而没有相应的高销售增长率，则说明企业尚无 足够实力，则该种产品也无法顺利发展。相反，企业实力强，而市场引力小的产品也预示了该产品的市场前景不佳。 　　通过以上两个因素相互作用，会出现4种不同性质的产品类型，形成不同的产品发展前景：①销售增长率和市场占有率“双高”的产品群（明星类产品）；②销 售增长率和市场占有率“双低”的产品群（瘦狗类产品）；③销售增长率高、市场占有率低的产品群（问号类产品）；④销售增长率低、市场占有率高的产品群（现 金牛类产品）。 　　对于企业来说，如果能同时具有问号产品，明星产品和现金牛产品这三类，就有希望保持企业当前的利润和长远利润的稳定，形成合理的产品结构，维持资金平衡。 1、基本原理与基本步骤 （1）基本原理。本法将企业所有产品从销售增长率和市场占有率角度进行再组合。在坐标图上，以纵轴表示企业销售增长率，横轴表示市场占有率，各以10%和 20%作为区分高、低的中点，将坐标图划分为四个象限，依次为“问号（？）”、“明星（★）”、“现金牛（￥）”、“瘦狗（×）”。在使用中，企业可将产 品按各自的销售增长率和市场占有率归入不同象限，使企业现有产品组合一目了然，同时便于对处于不同象限的产品作出不同的发展决策。其目的在于通过产品所处 不同象限的划分，使企业采取不同决策，以保证其不断地淘汰无发展前景的产品，保持“问号”、“明星”、“现金牛”产品的合理组合，实现产品及资源分配结构 的良性循环。 （2）基本步骤主要包括： ① 核算企业各种产品的销售增长率和市场占有率。销售增长率可以用本企业的产品销售额或销售量增长率。时间可以是一年或是三年以至更长时间。市场占有率，可以用相对市场占有率或绝对市场占有率，但是用最新资料。基本计算公式为： 本企业某种产品绝对市场占有率=该产品本企业销售量/该产品市场销售总量 　　本企业某种产品相对市场占有率=该产品本企业市场占有率/该产品市场占有份额最大者（或特定的竞争对手）的市场占有率 ② 绘制四象限图。以10%的销售增长率和20%的市场占有率为高低标准分界线，将座标图划分为四个象限。然后把企业全部产品按其销售增长率和市场占有率的大 小，在座标图上标出其相应位置（圆心）。定位后，按每种产品当年销售额的多少，绘成面积不等的圆圈，顺序标上不同的数字代号以示区别。定位的结果即将产品 划分为四种类型。 2、各象限产品的定义及战略对策 　　波士顿咨询集团法对于企业产品所处的4个象限具有不同的定义和相应的战略对策。 （1）明星产品（stars）。它是指处于高增长率、高市场占有率象限内的产品群，这类产品可能成为企业的现金牛产品，需要加大投资以支持其迅速发展。采 用的发展战略是：积极扩大经济规模和市场机会，以长远利益为目标，提高市场占有率，加强竞争地位。发展战略以投明星产品的管理与组织最好采用事业部形式， 由对生产技术和销售两方面都很内行的经营者负责。 （2）现金牛产品（cash cow），又称厚利产品。它是指处于低增长率、高市场占有率象限内的产品群，已进入成熟期。其财务特点是销售量大，产品利润率高、负债比率低，可以为企业 提供资金，而且由于增长率低，也无需增大投资。因而成为企业回收资金，支持其它产品，尤其明星产品投资的后盾。对这一象限内的大多数产品，市场占有率的下 跌已成不可阻挡之势，因此可采用收获战略：即所投入资源以达到短期收益最大化为限。①把设备投资和其它投资尽量压缩；②采用榨油式方法，争取在短时间内获 取更多利润，为其它产品提供资金。对于这一象限内的销售增长率仍有所增长的产品，应进一步进行市场细分，维持现存市场增长率或延缓其下降速度。对于现金牛 产品，适合于用事业部制进行管理，其经营者最好是市场营销型人物。 （3）问号产品（question marks）。它是处于高增长率、低市场占有率象限内的产品群。前者说明市场机会大，前景好，而后者则说明在市场营销上存在问题。其财务特点是利润率较 低，所需资金不足，负债比率高。例如在产品生命周期中处于引进期、因种种原因未能开拓市场局面的新产品即属此类问题的产品。对问题产品应采取选择性投资战 略。即首先确定对该象限中那些经过改进可能会成为明星的产品进行重点投资，提高市场占有率，使之转变成“明星产品”；对其它将来有希望成为明星的产品则在 一段时期内采取扶持的对策。因此，对问题产品的改进与扶持方案一般均列入企业长期计划中。对问题产品的管理组织，最好是采取智囊团或项目组织等形式，选拔 有规划能力，敢于冒风险、有才干的人负责。 （4）瘦狗产品（dogs），也称衰退类产品。它是处在低增长率、低市场占有率象限内的产品群。其财务特点是利润率低、处于保本或亏损状态，负债比率高， 无法为企业带来收益。对这类产品应采用撤退战略：首先应减少批量，逐渐撤退，对那些销售增长率和市场占有率均极低的产品应立即淘汰。其次是将剩余资源向其 它产品转移。第三是整顿产品系列，最好将瘦狗产品与其它事业部合并，统一管理。 3、波士顿咨询集团法的应用法则 　　按照波士顿咨询集团法的原理，产品市场占有率越高，创造利润的能力越大；另一方面，销售增长率越高，为了维持其增长及扩大市场占有率所需的资金亦越 多。这样可以使企业的产品结构实现产品互相支持，资金良性循环的局面。按照产品在象限内的位置及移动趋势的划分，形成了波士顿咨询集团法的基本应用法则。 　　第一法则：成功的月牙环。在企业所从事的事业领域内各种产品的分布若显示月牙环形，这是成功企业的象征，因为盈利大的产品不只一个，而且这些产品的销 售收入都比较大，还有不少明星产品。问题产品和瘦狗产品的销售量都很少。若产品结构显示的散乱分布，说明其事业内的产品结构未规划好，企业业绩必然较差。 这时就应区别不同产品，彩不同策略。 　　第二法则：黑球失败法则。如果在第四象限内一个产品都没有，或者即使有，其销售收入也几乎近于零，可用一个大黑球表示。该种状况显示企业没有任何盈利大的产品，说明应当对现有产品结构进行撤退、缩小的战略调整，考虑向其它事业渗透，开发新的事业。 　　第三法则：东北方向大吉。一个企业的产品在四个象限中的分布越是集中于东北方向，则显示该企业的产品结构中明星产品越多，越有发展潜力；相反，产品的分布越是集中在西南角，说明瘦狗类产品数量大，说明该企业产品结构衰退，经营不成功。 　　第四法则：踊跃移动速度法则。从每个产品的发展过程及趋势看，产品的销售增长率越高，为维持其持续增长所需资金量也相对越高；而市场占有率越大，创造 利润的能力也越大，持续时间也相对长一些。按正常趋势，问题产品经明星产品最后进入现金牛产品阶段，标志了该产品从纯资金耗费到为企业提供效益的发展过 程，但是这一趋势移动速度的快慢也影响到其所能提供的收益的大小。 　　如果某一产品从问题产品（包括从瘦狗产品）变成现金牛产品的移动速度太快，说明其在高投资与高利润率的明星区域仪时间很短，因此对企业提供利润的可能 性及持续时间都不会太长，总的贡献也不会大；但如果产品发展速度太慢，在某一象限内停留时间过长，则该产品也会很快被淘汰。 　　在本方法的应用中，企业经营者的任务，是通过四象限法的分析，掌握产品结构的现状及预测未来市场的变化，进而有效地、合理地分配企业经营资源。在产品 结构调整中，企业的经营者不是在产品到了“瘦狗”阶段才考虑如何撤退，而应在“现金牛”阶段时就考虑如何使产品造成的损失最小而收益最大。 附文四：波士顿咨询的企业文化 波士顿咨询的薪酬水平在业界竞争力很强。除了基本薪金外，还有奖金，数额超过基本薪金的20%，两年以后会更高，BCG薪金制度的优点（同时也是缺点）在 于其建立在个人业绩的基础上，所以薪金高低完全取决于个人。员工们一致认为BCG是理想的工作场所，该公司员工的生活质量在商业界有口皆碑：BCG内的着 装制度平时为正式化的商业着装，但周末随意，大部分北美的办公室着装都较随意。合伙人都很有趣和令人愉快，待人也很友善，除了工作以外还很强调生活风格和 创造力。对个人的强调也许意味着管理已从努力工作的传统方式转向轻松的工作模式，具有独特工作风格的员工比那些勤奋的员工业绩更出色。 附文五：一拖集团——战略采购咨询 作为中国20世纪50年代的第一批大型项目，第一拖拉机集团多年来一直是国内农机行业的龙头企业，著名的东方红拖拉机就是该公司生产的，但近年来销售额的大幅下滑不仅把一拖扯进亏损的泥潭，也使得一拖丢掉了农机老大的位置。 对于一拖多年的困境，领导层分析后得出的结论是，企业不适应激烈的市场竞争，观念滞后，体制、机制转变较慢，以及过于短视。这绝不是单单改进产品的问题，不是换一台设备或者加强一下销售的问题，而是一个非常复杂的系统问题。 借用外脑寻找一个切实的突破口，成为集团领导的共识：从决定聘请国际管理咨询公司到科尔尼全面入住，一拖花了4个月的时间。一拖看重科尔尼拥有长期为制造 业与重工业提供咨询服务的经验，希望依靠该公司的市场手法、专业管理经验以及对集团人才的培养，使自己用尽可能少的时间缩小与先进者的距离。 2001年2月，科尔尼咨询小组进驻一拖，整个项目持续了9个月时间；同年11月，科尔尼如期拿出长期发展战略、组织结构调整、企业文化评估、战略采购、 销售体系管理、新产品开发流程、应收帐款回收、供应链整合等9项有关一拖企业发展战略的方案。正如科尔尼事先承诺的那样，该公司没有在裁员上先做扭亏文 章，而是将降低企业成本、提高企业运营效率和建立市场快速反应能力作为了一拖项目的重点，战略采购应运而生。 2002年3月，结合科尔尼方案和一拖集团的实际，战略采购中心组织编写的《中国一拖集团有限公司采购业务流程》，由集团公司副总经理王克俊签发正式发布 实施。该流程作为公司全面、系统的采购业务管理办法，在集团公司既定的近40个业务管理流程中被率先发布，标志着一拖战略采购决策正式付诸实施。 同年7月初，一拖首先启动了战略采购项目，先后完成了对供应商的筛选到最后签定供货协议的七大步骤。在金属类15个类别和轮胎的战略采购中，与上一年相 比，2亿元的采购总金额就节约了采购资金2000多万元。为此，一拖内部对该项目的总结报告中第一段即指出，“我们已无须讨论聘请科尔尼公司是否值得的问 题，因为仅仅是通过战略采购的试点工作取得的效益已远远高出1600万元的咨询费用”。 一拖的下一步是对咨询方案的执行：方案的制定只完成了工作的10%，剩下90%的工作需要在实践中根据企业的实际强力推进，这项工作比起方案的制定更具挑战性。 一拖项目参与员工的反馈： 人事部部长、组织结构设计组副组长刘永乐说，科尔尼对问题的思维方式是把这个问题与其他事情联系在一起看，把组织结构看成是一个系统，包括结构、管理、业务、文化。虽然这个道理我们都懂，但工作中却常常忽视。 供应处副处长、战略采购项目组副组长陈书明表示，与科尔尼的人一起工作，学到了科学地降低成本的方法，如采购价格过去简单地说就是比价，但怎样比价，却是门学问。 一拖科尔尼咨询办公室秘书孙跃峰称，科尔尼有两点让其深受启发，一是所有的结论都要有数据和事实来支撑，比如过去我们总是说一拖的经销商结构发生了很大的 变化，个体和民营大大增长，但个体和民营的究竟有多少，却一直没有一个明确的说法。而科尔尼经过调查，拿出了具体的数据，经销商中个体和民营的占到 55%，纯国有的只剩下29%。就省内来看，个体和民营的占到69%，纯国有的仅占8%。这个数据一摆出来，调整销售政策就成了一拖的当务之急了。二是不 仅要注重工作目标和工作计划的制定，更要注重过程的管理。如在项目的第二个阶段，项目经理每周三固定听9个小组的汇报，包括问题、进展，以随时纠正偏差， 确保按质按时完成。 组织结构设计组的熊龙华说，科尔尼的同事有3个特点令人难忘，一是时效性，强调效率、实用；二是计划性，每干完一件事情都要进行考评和总结，确保计划的完 成的准确性；三是工作积极性，他们每个人不仅学识高，而且都有个人目标，并且能够把个人目标与公司的目标结合起来。 附文六：民生银行——战略规划与业务流程再造 　　2002年7月，民生银行聘请科尔尼为其制定5年发展战略规划，这项工作持续了近4个月的时间。该公司董事经理、民生银行项目负责人殷伯昌介绍说， “拓展个人银行业务”是科尔尼给民生的重要建议。这个结论是该公司进行了全面深入的市场研究、内外部访谈之后得出的。此外，科尔尼还进行了样本规模达 400人、涉及多个城市的问卷调查。科尔尼明确提出，民生银行应当成立独立的按揭中心和信用卡中心。 殷伯昌认为，民生银行在中国银行业很有些优势：首先，该行对人才的激励和管理机制使得员工都非常有干劲；其次，民生早期将市场主要定位在以对公业务为主，这对其初期的成长非常有利；第三，民生银行的盈利能力较强。 　　从海外的情况看，商业银行对公业务的市场一旦趋于饱和，最后就会蜕化成价格竞争，很难有差别化的优势。港台地区做银团贷款业务的银行，目前的利润都已 经很薄；美国20年前的前10大对公银行，现在已没有一家单独存在。殷伯昌指出，对于上市银行而言，比资产规模更为重要的是价值创造。从全球银行业的情况 看，个人银行业务在价值创造方面远胜于公司业务。 　　2003年1月，民生银行有关组建零售银行业务架构的改革工作正式启动，总行和7个重点分行原来的个人业务部一起更名为零售银行部；此后不久，媒体有 关民生银行计划大举开展个人银行业务的报道陡然增多；今年第二季度开始，民生银行个人住房按揭产品的广告铺天盖地出现在各种媒体上，按揭产品不断壮大；同 时，民生银行信用卡中心的筹备工作目前正在积极筹备中。 为了塑造民生银行的核心业务优势，“八大系统”改造工作（即咨询服务中的业务流程再造）重新启动，科尔尼再次被委以重任。该公司提出成立“规划管理办公室”（PMO），以规划管理的方法和工具进行系统改造工作。 科尔尼民生银行项目负责人之一郭晓涛表示，PMO是咨询公司在日常工作中不断摸索出来的非常有效的方法。规划管理与普通项目管理的最大区别在于：其所涉及 的案例一般都很庞大、复杂，而且多数都与企业整体发展战略直接相关。PMO参与者的数量众多，构成也很复杂，既有同一公司不同业务部门的人，也有外部公司 的人。 “八大系统”改造工程几乎涉及到银行业务的各个方面，整个计划也极其庞大。为使该计划具有可操作性，民生银行规划管理办公室采取了确定“高优先级”的措 施，包括：基于价值的管理系统、信贷风险管理系统、客户信息管理系统和人力资源系统。这4个系统都是现代商业银行最基础的系统，打造的是商业银行最核心的 业务能力。 　　虽然通过PMO方式进行“八大系统”改造处处都有IT的成份，但这个项目早已超出了IT的范畴。对于民生银行来说，它实际上是一种激进的变法。其目的是以最有效的方式，按照国际标准对银行的业务体系进行“快速格式化”，以便早日与世界银行业接轨。 　　郭晓涛指出，从科尔尼的经验看，PMO成功的关键取决于以下几点：一是高层领导的支持与参与；二是PMO最高负责人必须深刻理解PMO的“游戏规 则”，并精通业务；三是日常工作负责人必须同时了解业务和技术；四是措施与项目总监必须有很强的业务能力、决策能力和纪律观念；五是外围公司必须具有极强 的专业技能和合作精神。民生银行的PMO已经基本具备了这些条件。 附文七：埃森哲的知识管理策略 “知识资本”是埃森哲最宝贵的财富之一。因此，管理层赋予知识管理以战略地位——实施知识管理的战略意图是使知识成为把思想转化为商业价值的引擎；进行知识管理的具体任务是创造、获取、综合、分享、使用信息、见解和经验，以达成埃森哲的商业目标。 在高度重视之下，埃森哲奉行了全球知识管理策略：知识管理工作由全球知识管理总裁领导并管理；543名知识管理专业人员分布于世界各分支机构；知识管理被 视为不可或缺的业务实践；知识管理专业人员具有专属职业发展模式，公司为他们提供专门课程。此外，埃森哲还建立了全球化的知识资本标准运行流程，包括知识 获得、内容审核、知识归档等，而知识分享的标准流程也已深入到埃森哲的业务开发、项目执行、质量保证等各个业务流程中。 知识管理不等于信息技术，它涉及个人、组织、业务、策略、环境等各个层次。在埃森哲，在个人层次上，知识分享已经植入员工的学习程序中，以便使其所需技能 潜移默化地融入他们的日常学习中。公司领导认识到，知识分享既是个人和组织成功的关键，也是推动知识分享的主要动力。于是，他们通过决心与表率作用，以及 对员工进行考核和激励，强化知识在组织内的分享。 在组织层次上，埃森哲将员工组成面对行业的、跨部门的项目小组。正是这些小组使用和创造了公司的知识资本。埃森哲的全球知识管理团队分工明确地支持这些小组。知识分享是公司考核项目小组业绩的关键指标。 埃森哲的员工通常需要远离办公室，在客户的办公地进行工作。这种业务的特点要求埃森哲在全球范围内传送最佳方案以及相关技术。因此，埃森哲的每一个项目小组都需要在公司已集合的知识基础上，搭建新的建筑，而并不需要它们再去发明流程。 在策略层次上，埃森哲把咨询顾问个人的技能、知识、经验，与公司常年累积的知识合并在一起加以利用。 在环境层面上，埃森哲认识到，随着全球化程度的加深，客户的需求日益复杂和多样，创新需要的时间大大缩短，新技术使通讯变得更加迅捷；因此，管理层要求公司的知识管理系统必须针对环境因素进行运作。 为了实现策略、人员、流程和技术的完美结合，埃森哲建立了自己的知识管理系统——全球知识共享网络（Knowledge Xchange，简称KX）。埃森哲以先进技术架构为依托构建的全球知识管理系统，构建于Lotus Notes平台上。埃森哲分布于全球的300个Lotus Notes服务器上，装载着数以千计的资料库。埃森哲的IT人员对资料库实现全天候（24x7）的技术支持。埃森哲为所有员工都配备了个人电脑，其分布于 全球47个国家的110个办事处共有75000个Lotus Notes用户。为了便于员工分享知识，埃森哲在全球范围实施了标准化工作站配置和技术基础架构。 当埃森哲的一个项目要在美国纽约开工之际，项目组急需一位具备某专项技能的人员，而该类专家在纽约又缺乏。在这种情况下，项目组便可以进行全球人员调配。 eScheduling网站就是埃森哲公司进行人员调配的途径。网站包含了埃森哲所有员工的最新个人简历——说明他们的所在地点、项目经验、技能/专长、 教育背景、所获培训和专业资质等，以备项目负责人检索。此外，eScheduling还提供了双向沟通功能，埃森哲的员工在上面可以自由发表对项目人员调 配的意见和建议。 经过一番搜索，该项目组终于在北京找到了所需专家。于是，这位专家要从北京到纽约办事处出差。在赴纽约之前，他可以通过KX预定在纽约的办公座位和所需设 备：从KX黄页中找到办公室服务入口 （Workplace Services Portal），进入办公座位或会议室预定功能，选择办公地点（New York）、时段、座位类别、座位编号和所需设备等，提交即可。当他如期到达埃森哲纽约办事处时，他会发现一切已经如他所愿安排妥当。当项目结束后，项目 负责人将在KX上，对团队中所有人员进行表现评价。远在北京的员工上级将据此对该员工的业绩给予半年或年度总评。 埃森哲的知识管理系统能够提供业务文档、业务管理、专业研究、培训学习、沟通交流，以及获取外部资源等六大功能。这些功能有力地支持着来自不同市场、行业 （通讯和高科技产业、金融服务业、政府机构、产品制造业及资源产业）和服务领域（企业策略与业务架构、客户关系管理、供应链管理、财务绩效管理、人员绩效 管理、业务解决方案、解决方案运作、信息技术研创及创业服务中心等）的员工。 埃森哲的KX拥有诸多强大的功能。例如某位埃森哲员工需要查找有关银行知识管理方面的项目经验，他可以先进入KX黄页，找到金融服务业知识库（FS Knowledge Source）后，输入限定性关键词（bank/knowledge management），执行查询功能；很快他就会获得全部相关内容名单；尔后，他再在名单列表中选定所需文档题头，或者直接打开，或者选择让系统将资料 发送到个人电子邮件箱中。 KX黄页为埃森哲的员工提供了多种查询途径，是他们查找信息最便捷的方式。通过KX黄页，他们可以迅速地找到所需资料库，加入到个人工作站中。KX的资料 库全球同步随时更新，内容丰富，包括图书库、实务帮助、论坛、行业分析等，并按照市场、行业、服务领域进行了分类。 在强大的知识系统的支持下，埃森哲的任何一名新员工，无论处于何地都不会因为陌生的环境而无所适从，他对公司与业务的熟悉将从井然有序运行的KX黄页开始。 附表五：凯捷安永电信、媒体与网络部门的客户： 市场类型 主要客户 长途交换运营商 IXCs、AT&T、贝尔加拿大、世界通讯、斯普林特 本地交换运营商 ILECs、南方贝尔、SBC、Verizon 宽带运营商 Charter、Comcast、Covad、时代华纳 移动通讯运营商 Cingular、Nextel 电信公司 PTTs、德国电讯、法国电信、意大利电信 资料来源：凯捷安永、RHK

世界著名咨询公司在华情况
		文章来源: 又冒头了 于 2005-05-22 19:30:01

跨国咨询 中国新疆界在业界，对咨询与实施历来有两派意见：一派是麦肯锡创始人留下的行规：“做咨询一定不要过多插手客户的内部事务”；另一派则是贝恩创始人坚持的 咨询公司并非仅局限于提供建议与方案，还应进一步帮助客户实施建议和方案，即咨询公司除了能“诊”之外，还要能“治”。现在这两种观点已逐渐融合，即强调 咨询理念的同时也要求有执行能力。 2003年8月，刚于4个月前当选为全球性战略咨询机构——波士顿咨询集团（Boston Consulting Group，简称BCG）总裁兼首席执行官的汉斯·保罗·博克纳（Hans-Paul Bürkner）在正式履新（他将于2004年1月1日起上任）之前走访了该公司的上海办事处，为波士顿咨询拓展后WTO时代的中国市场，加强本地客户关 系积极斡旋。 在全球355位合伙人网上投票中以绝对多数当选波士顿咨询总裁的博克纳，1981年加入BCG并于1987年成为公司合伙人；2003年他被美国《咨询》 杂志评选为全球25名顶尖咨询顾问之一。在他的领导下，BCG在金融服务领域的业务收入达到该公司总收入的1/4。加入BCG之前，博克纳曾在德国商业银 行（Commerzbank AG）的企业融资与国际银团贷款部门工作。 作为波士顿咨询历史上继创始人布鲁斯·亨德森（Bruce D. Henderson，1915-1992）之后的第四任CEO，同时也是第一位掌管该公司全球事务的欧洲人，博克纳这位来自BCG法兰克福分公司的高级副 总裁宣布，其3年任期内的两大目标是拓展BCG的全球客户关系和在公司内部加强合伙制的精神，以应对战略咨询公司在复杂的现实环境中面临的考验。 　　 管理咨询业：发展与挑战 从某种意义上说，咨询业是杰姆斯·麦肯锡（James O. McKinsey，1889-1937）留给企业的遗产。身为芝加哥大学教授的麦肯锡把对会计学的高度热情转移到对管理咨询理论的研究上，第一次世界大战 期间，他以军官的身份在美国各地奔走，寻求解决美国军队后勤给养问题的方法；一战后，他决定运用其所有的经验和学说，实践于一家控制严格的机构——麦肯锡 公司由此诞生。麦肯锡是最早极力提倡工作午餐的人之一，并借助此举接触了客户公司内部所有具备不同重要性的人物——他从不错过任何一个与他人沟通的机会； 哈佛MBA、来自众达国际律师事务所（Jones Day）的麦肯锡共同创始人Marvin Bower将法律界“专业服务”的理念引入公司。麦肯锡去世后，该公司高级合伙人安德鲁·科尔尼（Andrew T. Kearney）接管了麦肯锡芝加哥办事处，在此基础上创办了科尔尼管理顾问公司（A.T. Kearney & Co.）。 Arthur D. Little咨询公司主管亨德森也看到了咨询业的巨大商机：1963 年，他成立了与麦肯锡竞争的波士顿咨询，提出关于公司成长的创造性理论以及咨询顾问对客户必须非常诚实的观念。10年后，波士顿咨询的合伙人威廉·贝恩 （William Bain）在与亨德森争夺BCG的控制权失利后，离开BCG组建了贝恩公司，计划在每个行业中仅与一家公司密切合作，提倡与客户建立长期联系的“关系咨询 法”，以便帮助客户实施该公司制订的策略。这一理念起初执行得很好，但后来随着公司规模扩大，对新客户需求的上升而逐渐改变。贝恩认为，咨询公司向客户提 供的应该是基于经验为其击败竞争对手和争取更多回报率的服务。贝恩的业务并不局限于任何单一的传统产业，而是从众多行业和商业模式中揭示出独到的观点；客 户从该公司得到的永远是最佳的成效，而不只是一份研究报告。 咨询公司提供的专业服务通常分为3个层次：“战略咨询”主要面向CEO等企业高层人士；“运营咨询”为中层管理人士提供帮助；而“应用与实施咨询”则是根 据客户的需求，帮助其实现具体的经营目标。在业界，对咨询与实施历来有两派意见：一派是麦肯锡创始人留下的行规：“做咨询一定不要过多插手客户的内部事 务”；另一派则是贝恩创始人坚持的咨询公司并非仅局限于提供建议与方案，还应进一步帮助客户实施建议和方案，即咨询公司除了能“诊”之外，还要能“治”。 现在这两种观点已逐渐融合，即强调咨询理念的同时也要求有执行能力。 咨询公司的员工通常由业务人员与行政人员组成。其中，咨询顾问主要分为5个级别，包括副总裁/合伙人、董事经理/高级经理、经理、副理和商业分析员。前2 个级别主要负责业务拓展、后3个级别专注于执行。咨询师既可以按行业分类，也可按职能划分（如战略、运营和实施等）。根据国内客户的实际情况，国际性管理 咨询公司在华改变了其传统的收费模式（详见附文一）。 　　20世纪80年代以后，欧美跨国公司的发展进入管理竞争的时代，企业面临着快速变革的挑战，企业重组与并购频繁发生，核心竞争力的加强最终取决于对战 略的有效实施，企业的发展很大程度上取决于变革管理的能力。因此，传统上与战略相关的咨询行业开始将“变革管理”（Change Management）作为管理咨询的重点，其职能开始从过去的方案性、基础性为主变为以实施性和操作性为主，帮助客户把管理战略和变革的愿望实施到位成 为咨询公司的主要工作内容。与此同时，包括ERP（企业资源规划）、CRM（客户关系管理）、SCM（供应链管理）、互联网等信息技术的崛起，使企业在制 定战略时不仅要从市场、竞争、投资环境和法律规范的角度，更要从技术的角度考虑，科技在很大程度上开始影响企业的管理与发展。埃森哲 （Accenture，原安达信咨询）、毕博（BearingPoint，原毕马威管理咨询）和凯捷安永（Cap Gemini Ernst & Young，简称CGE&Y）等以IT实施为主的咨询公司因而得以迅速发展，在欧美市场的年均增长率达30%以上。 与过去拥有的荣耀相比，以麦肯锡、波士顿咨询和贝恩（Bain & Co.）为代表的战略型咨询公司目前面临着前所未有的困境：在全球经济不景气的大环境里，美国电报电话公司（AT&T）、福特汽车公司、雷曼兄弟 （Lehman Brothers）和瑞士信贷第一波士顿（Credit Suisse First Boston）等跨国企业改变了以往出手大方的习惯，迫于生存压力“取消了过去聘请咨询顾问做的大部份工作”。据专业研究机构Consulting Information Services统计，战略咨询项目的平均实施时间已从 1990 年代中期的半年至一年半下降为现在的 90 天；《咨询界新闻》则报道称，2002年麦肯锡的总收入为 33亿美元，较上年下降 12%；同期波士顿咨询的收入下降了 13%，为 10.2 亿美元；贝恩则下降 5%，为 8.25 亿美元。 为了应对上述挑战，贝恩公司调整了运营策略，开始从外部聘请合伙人（其中部分来自于麦肯锡和波士顿咨询），以满足客户对富有经验的专业人士的要求，逐步改 变了过去使用大量 MBA 以及派遣由年轻顾问组成的“案例团队”与客户一起工作的习惯做法。麦肯锡与波士顿咨询则通过裁减雇员，并降低咨询顾问与合伙人二者的比例，以使客户更容易 接近他们需要的高层。目前，麦肯锡在美国的咨询顾问对应合伙人的比率为6：1，创下了10年来的最低记录。 麦肯锡：“本地化”策略与运营延伸 中国业务负责人：欧高敦 相对于贝恩、摩立特集团（Monitor Group）及博思管理顾问公司（Booz Allen Hamilton）等全球竞争对手的在华业务，麦肯锡在中国市场的表现无疑要亮丽得多。1993年、1995年先后在上海、北京设立分公司后，麦肯锡起初 主要向跨国公司提供咨询服务；从1997年起，该公司开始大规模为中国国有企业服务。目前，麦肯锡在北京、上海地区80%的客户来自本地的国有企业、民营 企业和中型高科技企业；在华分公司每年同时推进30多个项目。　 麦肯锡在中国市场提供涉及26个行业和职能的服务，除了发扬该公司在战略和组织领域（理论与模型详见附文二）的业务优势，还因地制宜向客户提供包括企业财 务、商业技术和运营等实施层面的专业咨询。在大中华区董事长兼总裁欧高敦（Gordon Orr）的领导下，该公司的员工“本地化”策略执行效果非常显著：除了任命徐浩洵为公司董事（合伙人）外，2000年6月，麦肯锡还从中国大陆选拔张曦轲 和吴亦兵为董事，并被提升为上海与北京分公司总经理；2002年底，汽车和家电行业咨询专家高旭也被推举为麦肯锡全球董事合伙人。 吴亦兵认为，“资源共享＋团队精神”构建了麦肯锡的核心竞争力。该公司的成功在于拥有一支卓越的咨询团队，咨询服务的最大价值在于使客户成功地提高经营绩 效，而惟有聚集杰出人才的优秀组织，才能真正做到这一点。麦肯锡的人才激励机制十分独特，员工中70%具有MBA学位，30%来自具有高级专业学位（法学 博士、医学博士等）的人选，除了挑选应聘人员的工作经历和商业背景外，主要看重他们解决问题的能力。麦肯锡对初选人员要经过6轮面试，面试中通过提出商业 案例来考查其实际分析和解决问题的能力和素质。 一旦进入麦肯锡公司，员工的晋升与出局（UP OR OUT）都有严格的规定：从一般分析员做起，经过2年左右考核合格升为高级咨询师；再经过2年左右考核升至资深项目经理，这是晋升董事的前身；此后，通过 业绩审核可升为董事。所以，一个勤奋、有业绩的人在6—7 年里可以升为麦肯锡董事，但是在他每一个晋升的阶段，如果业绩考核并未达到要求，就要被OUT（离开麦肯锡）。在晋升考核中，公司不仅看员工自身的业绩， 还要看他对所在团队的引导，即他的潜力能否得到同事的信任。因此，在麦肯锡所有的员工获得同等公平的机会，但必须勤奋。每年麦肯锡的人员流动达25%— 30%，相对于其他企业来说较高，但对于该公司而言处于合理的范围内。几乎所有的董事和高级董事都是在通过了6—7年的严格培训和锻炼后，从咨询人员中精 心挑选出来的，咨询顾问成为董事的概率大约是5—6人中有一个可能会晋升为董事。 麦肯锡对员工实行“导师制”的在职培训：在实际工作中，由项目主管对新员工进行一对一的训练。新员工在有经验的人的引导下，同时又能发挥个人解决问题的能力，对于分配给他的工作都能做出优秀的成果；在解决他承担的问题同时也逐步掌握了麦肯锡解决问题的办法。 吴亦兵坦言，麦肯锡在拓展中国业务中面临的最大困难是选择好的项目。每天有许多人来咨询或是提供业务发展计划，但很难从中筛选出真正对企业有益的发展项 目。每类咨询公司服务的对象并不相同，不可能有任何一家咨询公司可以为所有客户提供服务。他认为，中国咨询业的发展面临着吸引人才、扩大规模与增强专业 性、知识的快速积累与传承等问题。 依据麦肯锡的经验，国内的咨询公司的发展可以从信息网络建设及人员培养两方面入手，在工作经验，还要注意不同学历背景人组织人员时不仅注意他们的员的组 合。公司构建项目小组时，通过采用内部招标的办法，吸引对项目最感兴趣的员工报名；由项目经理人员向新参加的人员传播经验，使得每一位员工都能在较短时间 内获得最有益的实际操作经验。 在成功完成平安保险的咨询项目后，正在筹划海外上市的中国人寿也成为麦肯锡的客户，麦肯锡参与了中国人寿的公司治理结构调整、销售业绩提升和薪酬体系设 计。麦肯锡在华金融项目组资深董事戴乔治表示，双方合作的不仅是一个项目，更重要的是为中国人寿未来成功描绘了一个蓝图。该公司将把中国人寿打造成一个具 有国际水准的保险公司，使之成为中国保险业的塑造者。此外，麦肯锡还协助上广电集团下属广电电子制订可控业务增长战略和实施计划。 2003年7月，麦肯锡选举产生的全球总裁、52 岁的英国人伊恩·戴维斯（Ian Davis）正式上任，接替前任CEO顾磊杰（Rajat Gupta）。戴维斯毕业于牛津贝列尔学院，已在麦肯锡工作23年，1996年起负责麦肯锡伦敦分公司事务。作为继顾磊杰后第二位非美国出生的全球总裁， 戴维斯执掌下的麦肯锡是否会调整其中国策略值得密切关注。 波士顿咨询：最具创新精神的顾问公司 中国业务负责人：林杰敏（Jim Hemerling） 林杰敏履历：现任波士顿咨询全球副总裁和大中华区董事总经理。林杰敏在中国为众多行业提供咨询，包括中国的移动运营商，移动电话和固定线路运营商，一家中 国新兴的电讯公司，大型的中国消费品公司以及超大型的国营企业；咨询的内容包括企业战略、组织结构、市场营销、品牌战略、营运管理和业务启动等。林杰敏拥 有加拿大英属哥伦比亚大学文学学士、工程学硕士和西安大略大学毅伟商学院的MBA学位，他还曾在香港中文大学学习。 “在20世纪下半叶，很少有人能像这位波士顿咨询集团的创始人那样，对国际企业界产生如此深远的影响。”这是亨德森1992年7月20日去世后，英国《金 融时报》（Financial Times）对其思想遗产的描述。亨德森对这句墓志铭一定深感满意：影响世界是他毕生的追求。从他早年开始，亨德森念念不忘的就是标新立异，把陈规陋习抛 诸身后。作为训练有素的工程师，他总是不厌其烦地引用阿基米德的话来鼓励胸怀大志的员工：“给我一根杠杆和一个支点，我就能撬动地球。” 亨德森喜欢唱反调，也热衷于改变信仰：只有他独特的背景才能解释这种复合的性格。 作为他父亲出版社里的一名《圣经》推销员，亨德森很早就开始了他的商业生涯，而且开局良好。获得范德比尔特大学的工程学学位后，他进入了哈佛商学院，然而 又选择离开学校，加入西屋公司（Westinghouse Corporation），此时离他MBA毕业仅剩90天。在西屋公司，他成为公司历史上最年轻的副总裁之一。1953年，艾森豪威尔总统挑选他参加五人 小组，负责评估马歇尔计划下的外国对德援助项目。1959年，亨德森离开西屋，前往主持Arthur D.Little。1963年，他从波士顿平安储蓄信托公司（Boston Safe Deposit and Trust Company）的首席执行官那里接受了一项难以想象的挑战，着手建立为银行业提供咨询的部门——这就是波士顿咨询的前身。 亨德森及其领导下的波士顿咨询集团有志于改变企业界思考竞争的方式，他运用的工具就是公司战略。尽管某些基本的原则在军事上已得到了很好的运用并被广为接 受，但令人惊讶的，是当1963年亨德森创立BCG时，这些原则在企业思维中还是一片空白。阐述公司战略原则为他在企业的神殿中赢得了一席之地，同时也推 动BCG从一个一人经营的公司发展到今日拥有2600名专业人士的世界性服务组织。亨德森提出的许多管理思想如经验曲线、增长份额矩阵分析模型（即波士顿 矩阵，详见附文三）等为BCG在战略咨询领域的地位奠定了智力基础。 20世纪60年代中后期，美国在经历了二战后的繁荣时期之后，进入了一个低速、缓慢增长阶段。多数企业面临的问题是：市场容量逐渐趋于饱和；市场需求变化 大，产品寿命周期缩短；劳务费用上升，资金流动性差，使企业面临的经营不确定性与不稳定性增强；竞争加剧导致企业平均收益下降。而其中对跨行业、多种经营 类型的企业影响最为显著。为了寻找其中原因，波士顿咨询对美国57个公司的620种产品进行了历时3年的调查，从中发现一个普遍规律，即市场占有率高的公 司产品质量高，研究开发及促销费用占销售额的比重高，资金利润率也高；反之，市场占有率低的公司资金利润率也低。而在差别较大的行业中，可能存在市场占有 率低而收益高，或者市场占有率高而收益低的企业类型。问题的关键在于要解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化，只有这样企业的生产才有意 义。同时，如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以保证企业收益，是企业在激烈竞争中能否取胜的关键。 波士顿咨询认为，成本构造和服务水平在经济复苏中举足轻重。该公司在冷战过后的欧洲公司复苏和私有化进程中发挥了重要作用，因此在欧洲享有良好的声誉：调 查显示，BCG是欧洲咨询顾问最愿意工作的5家顶尖公司之一（详见附文四）。目前，BCG每年半数收益来自欧洲的咨询业务，三分之一来自美洲，其余来自亚 洲。 成立40年来，波士顿咨询已发展为一家提供全方位企业策略的顾问机构，重点关注金融服务、快速消费品、工业、医疗保健、电信和能源业；该公司在全球34个 国家和地区、55个城市设有分支机构。1966年，BCG率先进军日本市场；1990年，BCG香港办事处的设立揭开了该公司进军大中华市场的序幕。 　　对于波士顿咨询而言，海外办公室并非只是形式上的存在，当其他咨询公司主要从美国公司的海外分支机构获得业务时，BCG则将目光瞄准了亚洲本地的大客 户，包括政府部门、私营企业和国营企业。目前，BCG的亚太区公司客户包括亚洲5家最大的非日本公司、韩国五大集团中的3家，以及香港、印尼、马来西亚、 泰国与韩国最大的8家银行。 波士顿咨询总裁博克纳表示，在全球经济环境日益复杂的形势下，该公司需要借助创新的战略规划争夺客户，必须将BCG作为一个有效的国际团队进行运作，加强 跨办事处、跨国家还有跨行业之间的合作。从想法到实践，“保证BCG的每一个客户都能够最大程度上地获得我们所能够提供的资源”。无论经济形势如何变化， 咨询公司都应当做好准备。经济景气时，企业偏重于并购和扩张战略，而在经济衰退时则会注重业务重组及控制成本。对于咨询业中技术型咨询公司的崛起，他颇不 以为然：觉得这与BCG形成了差异化的发展方向。过去两年BCG年均收入在10亿美元左右，博克纳希望用4—5年时间使该公司的全球收入翻一番，中国市场 将在其总收入中占有10%的比例。 博克纳认为，随着中国成为全球生产链上的重要一环，跨国公司的在华拓展策略需要相应调整——在占有市场份额的同时，充分利用中国在生产方面的优势。他指 出，中国本土企业与波士顿咨询其他全球客户差异不大，但大陆复杂的市场环境使他们需要具备真正的企业家精神才能有效实施战略变革。为了战略的有效实施，公 司需要一种可塑的机制：它能形成并促进企业内外的良性互动，能迅速应对变化，让每个人都加入到价值创造的行列中来。对于中国银行业而言，想要取得成功，除 了要解决不良资产问题之外，还须有准确的战略定位，在此基础上提升经营效率，满足客户需求。 波士顿咨询东京事务所副总裁今村英明则为中国企业找到了收购日本企业的最佳时机——不少日本上市公司的市值低于其净资产。许多日本倒闭公司拥有优良的资 产，对中国企业来说，通过海外收购不但可以进入新的市场（日本甚至是全球市场），获得先进的技术、专业经理人、客户群体、销售网络和品牌，还可得到在东京 证交所上市企业的资格。这是中国公司提升自身经营能力和竞争力的一个难得的契机；同时也可以给日本企业带来中国的活力和企业家精神。 科尔尼：整合战略与运营咨询 中国业务负责人：朱伟 (注：2004年离开科尔尼，加入罗兰贝格担任中国区总裁) 朱伟履历：现任美国科尔尼管理顾问公司副总裁、董事总经理，负责大中华区业务。他于1993年初加入科尔尼，先后在公司驻香港、芝加哥、北京和上海等地办 事处工作，担任副经理、经理、北京办事处首席代表、高级经理等职。加入科尔尼之前，朱伟曾长期任职于美国道康宁公司，先后在公司战略规划、财务、市场营销 和亚太市场发展部工作。朱伟拥有美国乔治城大学国际经济学学士和芝加哥大学MBA学位。 在国际管理咨询界，科尔尼借助母公司电子资讯系统（EDS）在全球信息技术服务领域的优势，提供全方位的专业服务，涵盖战略、组织、运营、商业技术解决方 案、企业转型和高级猎头等领域，尤其擅长于战略与运营咨询的结合。战略采购和供应链整合管理长期以来是该公司全球核心业务之一，客户包括通用汽车、惠普、 花旗银行、泰科国际、罗尔斯-罗伊斯、普天寿保险、施贵宝制药、澳大利亚电讯和西尔斯百货等《财富》500强跨国企业。2002年，科尔尼收入为10.8 亿美元，其中90%的业务来自老客户。根据独立机构的全球性调查，该公司在人均咨询费与客户满意度方面均排名业内第一（详见附表一、二）。 第二次世界大战期间，为帮助中国政府更好地抗击侵华日军，科尔尼公司创始人安德鲁-科尔尼曾受美国政府的委派，到大陆帮助当时国民政府的军工厂提高生产效率，他因此在1946年获得了国民政府颁发的“青天白日”勋章。 大陆改革开放后，科尔尼于1985年开展中国业务，随着业务规模的不断扩大，该公司已在北京、上海和香港等地成立办事处，拥有70多名具有各行业经验的专 业咨询顾问。基于对大中华市场的了解，科尔尼设定了针对本地文化及特殊性的专业咨询方法，并结合全球行业及业务的经验，在多个领域与中国大型企业及政府部 门进行合作。服务内容涉及业务发展战略、市场进入战略、组织流程重组、合并与收购、合并后整合、运营评估与改进、物流与分销、营销与销售效率改进、战略采 购及供应链改进、电子商务战略及实施等，涉及电子、电信、汽车、运输、金融、消费品、石油化工和机械制造等10多个行业，客户包括跨国公司、大型国有和私 营企业、国家开发投资公司、政府部门和国际组织。 目前，科尔尼在华以服务本地企业和政府机构为主，本地客户已占该公司中国业务量的70%左右。科尔尼服务过的国内客户包括：北京市人民政府、上海市人民政 府、一汽集团、东风汽车、一拖集团、国家开发投资公司、中国民生银行、深圳发展银行、上海联创、中国电信、中国移动、无锡小天鹅、四通公司、德隆战略投 资、中远集团、诚通集团、华润集团和深圳华侨城等。 科尔尼在一拖集团的咨询项目中，通过实施战略采购使一拖在采购规模扩大的同时，降低了经营成本，因此获得了集团员工的广泛肯定（详见附文五）。而民生银行 为了2004年上半年赴海外上市，也聘请科尔尼提供战略规划与业务流程再造咨询—运用“计划管理办公室”（Program Management Office，简称PMO）实现“八大系统”的项目改造，为该行拓展零售银行业务指明了方向（详见附文六）。2003年1月，科尔尼还参与了上海临港经济 开发区咨询策划的投标。 在加强了与母公司EDS的关系之后，2003年以来科尔尼的全球业务正在朝着好的方向发展。在过去的一年中，科尔尼参与了EDS 42%的业务，比2000年上升16%；其中包括EDS在2002年最大的两笔生意—美国银行（Bank of America）和荷兰银行（ABN Amro Bank）。科尔尼CEO迪耶特玛-奥斯特曼（Dietmar Ostermann）表示，该公司正逐步全面介入EDS的业务—在保持管理咨询公司竞争力的同时，科尔尼希望借助强大的外力超越自己，使进入更为广阔的领 域成为可能。 罗兰-贝格：欧洲最大的咨询公司 中国业务负责人：许健 许健履历：现任罗兰-贝格合伙人，1998年起全面负责中国业务。加入罗兰-贝格之前，他曾在西门子和ABB Mannheim的德国分公司任职。许健拥有德国斯图加特大学工程硕士、德国Pforzheim商学院工程经济硕士和英国Sheffield 商学院MBA学位。 作为一家领先的国际管理咨询公司，罗兰-贝格（Roland Berger Strategy Consultants）1967年成立于欧洲，目前在23个国家设有33个办事处，已发展成为全球最大的源于欧洲的咨询机构。该公司的咨询小组由行业中 心和功能中心的专家组成，涉及汽车、公用事业、电信、耐用消费品、日用消费品、交通运输、金融机构、零售业/贸易和医药等行业（详见附表三）。2002 年，罗兰-贝格的全球收入为5.26亿美元。 罗兰-贝格除了提供创新战略、组织和结构重组、并购与整合、人力资源、运营及市场营销等传统服务外，还重点开拓面向网络经济的“E时代战略”咨询业务。1999年以来，该公司的中国客户所占比例逐年增加，现在罗兰-贝格在华营业额的85%来自国内客户。 与科尔尼相似，罗兰-贝格的业务优势在于运营咨询与实施。该公司认为，咨询机构是以自己的知识、智慧和长期积累的经验帮助别人成功，其服务不同于实物形态 产品，客户付款后和咨询报告的提交并不等于工作的完成。咨询公司还要跟踪服务，有时根据企业需求共同实施咨询方案。咨询公司和客户应建立合作伙伴关系，共 同解决问题，而非“替”客户解决问题。咨询公司的“知识产品”交给客户必然伴随咨询过程的培训，培训是执行咨询实施方案的重要一环。咨询顾问参与方案实施 的全过程，同时在咨询中也从客户方汲取丰富的行业经验。 罗兰-贝格曾协助国际知名零售商进入中国市场，也曾帮助国内大型百货公司和购物中心重新设计商店布局和商品种类，使其重新盈利。同时，该公司还为上海市零 售业的发展规划设计蓝图，并协助北京商委制定零售战略，为国内处于行业前10名的多家外贸企业重新制定战略组织结构。基于罗兰-贝格的上述业内经验，华润 万佳于2002年初邀请该公司帮助其建立战略发展计划，推动集团零售业务的发展。 罗兰-贝格为华润确定的营销战略包括区域战略和业态战略：区域战略是指扩张定位在国内比较发达的地区，包括华南、华东和华北三大区域；业态战略主要是定位 在三个方面：第一个是综合超市，满足顾客对消费品一站式购足的要求；第二个是大卖场；第三是折扣店；第四是标准超市。 华润针对这一战略，首先设定了跨区域多业态的组织架构，其中包括总部、区域总部、业态城市中心和门店4个级别。总部负责战略性职能，标准制定、人力资源、 财务控制由总部统一管理。三大区域总部（华东，华南，华北3个区域）主要是负责核心业务职能，包括采购、物流、分店的管理，都归区域管理。这样形成了总部 管标准，区域管业务的管理框架。其次，开拓了跨区域多业态发展的新的业务流程系统。第三，制定了一套相对应的管理控制系统，包括报告系统、考核系统等。从 战略到组织架构，到业务流程，到管理控制系统，实现大系统的有效管理。 2002年10月，上海国际赛车场有限公司为把上海国际赛车场建成扩展中国及上海国际大都市现代化形象的一个标志性品牌，对上海国际赛车场进行了的CI设 计和策划。同时，在经营策略上，聘请罗兰-贝格制定F1及一系列汽车运动赛事的组织实施计划，希望借此带动上海及周边地区的经济驶上快速增长的高速道。涵 盖最坏的打算到最好的预期，罗兰-贝格为之准备了5种详细的应对方案。2003年伊始，伊利集团在成立10周年之际，委托罗兰-贝格提供战略咨询方案，推 动集团在2012年进入世界乳业20强。 罗兰-贝格于2003年8月发布了由该公司亚洲总裁冯凯乐亲自执笔的研究报告“从中国到全球市场——中国领先企业海外经营的战略与成功因素”。报告是在对 中国50家行业领先企业的负责人进行问卷调查和访谈后做出的，在对问卷结果进行研究的基础上对中国企业跨国经营现状及未来趋势进行了详尽的分析和预测，总 结了中国企业海外经营的成功因素。 　　在企业海外经营的动因问题上，冯凯乐认为，企业内部因素（如扩大生产能力）是中国领先企业海外经营的最主要动因，而来自竞争环境的压力被而认为是最次 要的因素。罗兰-贝格的分析主要集中在领先企业是否对战略制定能力和竞争能力的培养给予了足够的重视。为深入分析企业内部因素对中国企业海外经营决策的影 响，罗兰-贝格就这些因素的相对重要性展开了进一步调查。调查发现，在这50家中国领先企业中，60%认为开拓海外市场是海外经营最主要的目的；有20% 的公司认为，确保资源供应更加重要；而16%的公司认为获取先进技术和相关品牌资产应是最主要的目的。 　　在对中国企业海外经营的区位选择问题进行分析时，罗兰-贝格发现了一些值得注意的趋势：相比西欧各国，北美在目前以及今后都将是中国企业投资发达国家 的首选地。由于各种原因，投资香港、澳门、日本、韩国以及澳大利亚的热情有所减弱，而对东南亚、南美和独联体国家的投资倾向则稳中有升。总之，投资发达国 家的热情略高于投资发展中国家的热情，并且这一趋势在近期不会有所改变。投资目的地的选择主要和行业有关：资源依赖性行业倾向投资发展中国家；寻求技术、 品牌以及市场的企业则偏好发达国家。 　　冯凯乐认为，对中国企业而言，通过直接的兼并收购而对外扩张还很少发生。相对来说，新建企业和战略联盟是更为常见的方式。然而罗兰-贝格预测，跨国并购无论从数量、规模还是复杂性上来说都将会有进一步的发展。 　　大部分企业选择在市场以及采购领域实施海外经营，而在生产或者研发领域进行海外经营的企业相对较少。需要指出的是，这一结果受到行业特征的很大影响。通过此次调查和相关分析，罗兰-贝格认为，无论是哪个行业的中国企业，在实施海外经营时主要有五方面成功因素： 　　首先，培育核心竞争力。最成功的中国企业将是那些在国内以及国际市场始终对自身核心竞争力具有清醒认识的企业。通过对事实的分析以及自身在新市场中优 势和弱势的掌握和理解，而非碰运气式的随意扩张是取得海外经营成功的关键。首先，企业应分析自身的资源、知识和能力状况，然后选择并充分发挥其中一个或几 个方面的优势。其次，中国企业还应该努力提高市场分析能力，准确定位自身的核心竞争能力。 　　第二，明确企业的竞争战略。由于相同或者相似的国内市场成功因素，在实施海外经营时，国内领先企业不仅要充分地分析自身及国内竞争对手在海外市场中的竞争地位，而且对与国外领先企业之间的差距也要形成清醒的认识。 　　第三，综合考虑多种影响因素。在战略形成和实施阶段，除了考虑海外经营的主要因素(是否扩张、为何扩张、扩张到哪里)之外，其他相关变量如人力资源状 况等因素也必须被综合在一起考虑。一个成功的决策是深刻考察诸多影响因素及其相互作用的结果，企业会随着海外经营的不断深入进一步强化对这些因素的通盘考 虑，并相应做出调整及修正。 　　第四，渐进式的海外扩张方式。从中国领先企业的实际情况看，一方面缺乏对海外市场，尤其是海外竞争情况的了解，另一方面资金实力不足以及人力资源匮乏 也是制约海外经营的主要因素。因此，选择渐进的扩张方式更加适合大部分中国企业。在拥有扁平化管理结构和内部信息共享通畅的企业，循序渐进的扩张方式更有 利于企业沿着学习曲线积累海外经营的经验。 　　最后，培养国际化经营管理人员。培养和引进业务技能强、精通外语以及了解国际文化的经营管理人员是中国领先企业海外经营成功的关键。罗兰-贝格认为中 国领先企业可以从两方面着手。一是着力培养一批精通外语、法律、管理、财务的高素质复合型人才来担当公司海外经营的管理者；二是借鉴别国经验，大力实施海 外机构人员本地化战略。 和战略型咨询公司相比，随著信息技术与企业整体商业目标的联系日益紧密，以埃森哲、毕博管理咨询、凯捷安永及德勤咨询（Deloitte Consulting）为代表的技术型咨询公司获得的咨询市场份额逐渐增大。Consulting Information Services预计，2000 年 IT 服务业占据了美国咨询市场 57% 的份额，到2004年这一比例将达到 70%。把麦肯锡、波士顿咨询和贝恩从预算中划掉的AT&T 2002年与埃森哲签署了为期5年的合同，AT&T将付给埃森哲 26 亿美元，以“改造公司的个人长途业务销售和客户服务业务。” 埃森哲：知识管理策略的倡导者 中国业务负责人：李纲 李纲履历：现任埃森哲中国区总裁。“文革”结束首批考入复旦大学后，他于1980年赴美留学，获得休斯敦大学电子工程硕士学位。李纲于1985年加入安达信咨询，1998年升任公司合伙人。 埃森哲的前身是安达信咨询（Andersen Consulting，简称AC），1989年脱离安达信会计师事务所（Arthur Anderson，简称AA）独立运作。1997年12月，Andersen Consulting合伙人大会决议脱离AA，并向商会提出赔偿的仲裁。依照AA的规定，任何公司欲脱离AA，均应以当时该公司业务收入的1.5倍作为赔 偿。分家的导火线是争夺领导权及内部业务竞争：AA因独立发展以中小型企业为对象的管理咨询业务，导致与AC在市场上的竞争。 　　2000年8月7日，商会公布仲裁结果：准许AC脱离AA。Andersen Consulting名字归AA，AC不必赔偿AA原来预期的135亿美元（1999年AC收入89亿美元的1.5倍），AA只获得约10亿美元的补偿— AC从此合法脱离安达信，自由发展。2001年1月1日，安达信咨询的新名字“埃森哲”正式启用：Accenture是一个合成词，由“注重 （Accent）”和“未来（Future）”2个英文词组合而成。 　　在公司董事长兼CEO乔福汉（Joe W. Forehand）的主导下，埃森哲在2001年7月从原来合伙人制的机构变成了一家纳斯达克上市公司。2002财政年度，该公司以131.05亿美元的 收入排名业界第一；《财富》100强中的86家、《财富》500强中超过半数的企业都是埃森哲的客户，而且在前100名客户中，有80多家连续5年都是其 长期客户。 埃森哲通过企业策略、业务流程、信息技术和人员组织的结合，在管理咨询、信息技术、经营外包、企业联盟等领域提供专业化服务，涉及产品制造业、通信和高科 技、金融服务、资源和政府机构等不同行业。凭借全球一体化的管理模式，埃森哲全球业务网络的所有资源都可以用来支持该公司在华的各项业务：全球知识共享网 络?（Knowledge Xchange?）能使本地咨询人员与其遍布世界各地的同事保持密切的交流。在很大程度上，埃森哲的成功得益于其强大的知识管理系统（详见附文七）。 埃森哲于1993、1994年分别在上海、北京建立了分公司，在香港特别行政区以及台湾地区开展业务已经跨过了20个年头。刚进入中国市场时，埃森哲的客 户名单中70%是外资企业，30％是国内企业；而2000年以后，国内企业的比例达到70%，其余30%是外资企业。 在2002年3月率领埃森哲全球领导层团队聚会上海之后，乔福汉认为中国市场已发展到相当的阶段，可以支持该公司开始下一步高层次的发展，推进超越传统咨 询的业务：埃森哲一方面可以充分利用中国的技术专长和能力来创造软件工厂，另一方面可以开始在中国市场上拓展外包业务。 仅过了一年，这两个机会都成为了现实—2003年3月13日，埃森哲全球信息技术中心在大连成立。这是埃森哲在中国成立的首家面向全球市场的战略性服务中 心（Strategic Delivery Center），该中心将为客户提供应用软件开发与维护、系统集成、软件重新设计、业务流程外包等各类信息技术服务，目前主要服务于中国、日本及韩国市场 的客户；与此同时，埃森哲在大陆拿到了第一个外包合同，向国际性船务公司NOL提供财务系统上的服务。 　　埃森哲的外包服务业务包括两块，一是财务、会计、人力资源管理等商业流程管理外包服务；另一块是IT外包服务。目前，该公司全球收入中来自于外包收入的比例增长得非常快，从2年前的15%上升到如今的30%；乔福汉希望在未来2年内把这个比例提高到50%。 　　在业务拓展的同时，埃森哲对员工薪资制度也采用了创新的做法—在公司运作中提供一种以价值为基础的管理方法，实现叫做“补偿的价值”，就是“把项目的 收费与客户取得的效益联系起来，为客户取得的经济效益越多，收入就会越高。”现在，埃森哲的咨询顾问已经不单纯按小时收费，公司收入的80%基于客户使用 服务后的业绩以及定价收入。 乔福汉认为，与IBM业务咨询服务部、惠普咨询和EDS等IT服务厂商相比，埃森哲是一家独立的咨询机构，可以向客户提供企业战略，人力资源评估等管理咨 询服务，而不是为了卖产品而提供硬件、软件等方面的咨询。相对于麦肯锡、波士顿咨询与贝恩这样的战略型咨询公司，埃森哲的优势体现在管理咨询和技术咨询的 结合。在中国本土市场扩大业务规模的同时，埃森哲也希望利用中国市场的资源发展其全球市场。 毕博管理咨询：咨询实施兼顾系统整合 中国业务负责人：黄辉 黄辉履历：现任毕博全球高级副总裁、大中国区总裁。之前，他曾在德国化学及医药公司赫司特咨询部门和普华永道工作，1996年前往东京负责毕博管理咨询的 日本业务。黄辉 1982年毕业于厦门大学，在德国波恩大学先后获得应用数学及计算机科学硕士，并于1989年获博士学位。 总部位于美国弗吉尼亚州麦克林市的毕博管理咨询公司原为毕马威管理咨询（KPMG Consulting）。作为世界最大的顾问公司和系统集成商之一，毕博拥有员工16000余人，2002财政年度收入达23.67亿美元，服务全球 2500多家企业客户，其中包括72家《财富》美国100强、430家《财富》1000强以及超过1/4的《财富》2000强，并致力于服务中小型企业、 政府机构和其它组织；该公司是美国26家政府部门中21家的主要系统集成服务提供商。毕博有着极高的客户合作保持率，其中前150位的保持率为96%，而 前50位大客户的保持率更高达100%。 在原“五大”会计师事务所中，2000年初毕马威率先实现了咨询和审计业务的拆分，毕马威管理咨询更成为“五大”咨询中第一家纽约证交所上市公司。 2002年10月，该公司中文名“毕博”正式启用，其含义是“群贤毕至，博采众长”。在对应英文名含义（BearingPoint意为“设定方向，达成目 标”）的同时，也体现了咨询业的特点，就是以人才为基础，掌握先进的管理经验。 如今，毕博拓展了传统咨询的业务领域，除了提供战略策划，还负责战略实施，并结合最新的技术，为客户提供端到端的全方位服务，包括企业战略咨询、业务流程 重组、ERP以及系统集成等；该公司的咨询顾问拥有超过12年的人均行业咨询经验。其中，银行信贷风险管理和企业价值管理是毕博特有的咨询业务，业务系统 集成则是该公司区别于竞争对手的核心竞争力。毕博于2002年5月购并安达信的中国内地及香港区企业咨询业务后，截至2003年上半年在华员工总数达到 560名，在业内处于领先地位。安达信与毕马威的咨询业务具有互补性：安达信擅长业务整合，毕马威的强项是战略策划；在行业解决方案方面，安达信在电力、 证券业实力雄厚，而毕马威的优势则是金融、工业品和通信业。该公司大中国区总裁黄辉表示，毕博中国2004财年的工作目标是加强行业团队，以大客户为中 心，提供有行业特色的高效解决方案，并将员工规模发展到1060人。 　　毕博在中国市场服务对象的名单中除了以往的跨国公司外，还包括上海宝钢、首都机场、国泰君安、北方工业集团、中国移动、中国电信、中国联通等大型国有 企业，在毕博客户整体中，国企所占比例达85%。黄辉认为，客户定位在国企和民企是该公司本地化的关键一步。毕博在国外的客户基本上是年度业务收入在10 亿美元以上的企业，为了服务中国本地客户，毕博在国内服务的对象选择了年收入在5亿元人民币以上的企业，也做过3亿元年收入的企业项目。他预计，ERP咨 询将是未来几年内中国企业急亟需的服务项目。 黄辉指出，国内咨询项目的成功关键在于培训，要手把手地与客户进行沟通。毕博在中国没有完全照搬美国的变革模式和方法，而是采取了以培训、启发、引导为主 的变革模式。该公司在国内做咨询，培训的比例远远大于在欧美国家的比例。从工作量上看，在中国的咨询顾问花在培训客户上的时间可能比美国多一倍。国内企业 的学习成本很高，然而培训对于现阶段的企业来说非常重要。 2001年起，毕博把中国定位为全球的战略性投资对象。考虑到中国本地咨询人才非常匮乏，毕博在上海成立了培训中心，并在国内大学设立奖学金，目的是在应 届大学生和MBA中培养咨询人才。2002年12月，该公司还在上海设立了A级（全球最高等级）开发中心—毕博信息技术（上海）有限公司，这也是毕博的第 一家全球软件开发中心（GDC），其使命是为国内外企业定制开发软件和为国内外企业提供管理业务的外包服务。毕博上海开发中心已于2003年3月15日正 式建成运行，目前研发人员已超过100名；今后3-5年内，该中心聘用软件工程师的目标人数达10000名。由于国内人力资源与成本优势显著（软件开发人 员成本仅为欧美国家的15%），毕博希望可以将其现在每年外包业务总额6亿美元中1/3的产品转移到中国开发。 凯捷安永：擅长公共服务与电信业咨询 中国业务负责人：苏启明 苏启明履历：现任凯捷安永中国区首席执行官兼公司亚太区客户服务及风险管理负责人。此前，苏启明曾主管凯捷安永亚太区电信媒体及网络行业服务部门和凯捷安 永马来西亚业务。在主管亚太地区电信媒体及网络服务部门期间，他全面负责该部门的营销、客户服务、项目业绩、产品及服务开发、专业技能培训、供应商及合作 伙伴关系管理和市场推广。在任职凯捷安永马来西亚业务首席运营官期间，苏启明全面负责该地区业务的利润业绩及日常运营，还直接负责在东南亚地区的2家主要 电信企业的客户服务管理。 1999年底，“五大”会计师事务所之一的安永考虑将其全球40亿美元的管理咨询业务出售。经过近半年的谈判，该事务所于2000年5月最终以124亿美 元（业务收入金额的2.78倍）的高价把安永咨询卖给法国凯捷集团（Cap Gemini），组成技术咨询公司凯捷安永。 凯捷安永目前已发展为全球最大的咨询、技术及外包服务公司之一，重点关注能源、公用事业和化工（EU&C）、金融服务、生命科学、制造、零售和分 销（MRD）、公共服务及电信、传媒与网络（TMN）等行业。该公司在全球拥有53000多名雇员，通过广泛的办事机构网络和日益增加的“卓越中心”（详 见附表四），帮助客户创新、沟通和发展。 2002年，凯捷安永收入达70.47亿美元，该公司的组织结构是以矩阵型垂直服务于多个行业，同时集中在一些核心竞争领域。健康和公共服务是 CGE&Y最大的业务部门，占当年收入的26%；电信、媒体与网络业务则占收入的13%（市场与客户详见附表五）。TMN的 OSS服务部在全球有大约4000名系统集成和管理咨询人员，是欧洲和北美系统集成市场的一股有影响力的力量。据估计，2002年CGE&Y的 TMN业务部门从移动服务提供商取得的收入为4.2亿美元，从固定电话服务提供商取得的收入为3.6亿美元；外包项目占TMN当年收入的30%。 　　自1997年起在中国开展业务以来，凯捷安永（2000年前为安永咨询）在国内市场的业务取得了长足的发展。目前，该公司正在大陆为能源、公用事业、 制造、零售和金融服务等多个行业的本土企业及跨国公司提供专业管理咨询及技术服务，主要涉及企业扩展应用（EEA）、企业资源规划、B2B市场交易平台、 供应链管理、客户关系管理、应用系统管理（AM）及战略和转型等众多领域。 2003年7月，凯捷安永正式宣布将中国区业务总部由香港迁往上海。这是自去年该公司将中国定为亚太地区重点业务发展区域以来的又一重大战略举措。 CGE&Y中国区CEO苏启明表示，该公司之所以在上海设立中国区总部，主要出于3个方面的考虑：上海日益成为国际化大都市，越来越多的跨国公司 及国内大企业将地区总部、业务中心迁到上海，仅浦东就聚集了40多家跨国公司地区总部和50多家国内大企业的业务中心；上海的人才资源、信息资源日益丰 富；中国大陆的咨询市场迅速扩大，CGE&Y在中国大陆的业务增长迅猛。目前，该公司在华客户中，跨国公司和本土企业各占一半。预计到2003年 底，本地客户的比例将上升到60%。 　　苏启明指出：“将凯捷安永中国区总部迁至上海体现了我们在中国的长期发展战略。这将进一步加强我们在中国地区的业务拓展及各业务部门的运作。这意味着 CGE&Y将在中国市场投入更多的资源，并进一步将我们所具备的全球最佳实践经验和专业技能同国内市场及各行业的特点相结合，以实现我们持久领先 于国内管理咨询及IT服务行业的长远目标。”为此，该公司中国区管理团队的主要成员及各业务支持部门的负责人都将常驻大陆市场。 跨国咨询公司的中国新疆界 管理咨询业务在中国的开展有近10年的历史，但在毕博大中国区总裁黄辉看来，直到2002年下半年中国的咨询市场才真正起步。他认为过去的10年是启蒙 期：一方面咨询公司在探索怎样给中国企业提供服务，更好地满足客户需求，调整本地化服务模式等；另一方面客户也在摸索，他们逐渐了解咨询公司能为企业做什 么，如何评价一个咨询公司的好坏，如何验收咨询的结果，如何付钱给咨询公司。在这一阶段，咨询公司为客户提供的都是一般性的服务，是非常宽泛的战略咨询。 因为中国企业在市场经济环境下运作时间还不长，企业对管理的理解与实施都不很精细。 从2002年秋天开始往后的3年，也就是到2005到2006年为中国咨询业的整合期。在这一阶段，咨询公司的品牌清晰度开始凸显，市场对各家的业务优势 与特色会有一个清晰的认识。此外，企业对管理咨询的要求会变得更具体，营销渠道、精细生产将是他们描述需求时的用词，而不是泛泛地说搞一个供应链管理。同 时，咨询公司本身也会整合—本土公司和跨国公司，经营不稳健的，急功近利、追求短期效益的肯定都会被淘汰。整合会使咨询市场更健康。近年，咨询市场打价格 战、企业凭价格选咨询公司的现象已越来越少，显示中国市场在明显转好。以毕博为例，该公司项目的收费可能比竞争对手的价格高出40%，客户对咨询公司价值 的认同成为最主要考虑的因素。 　　黄辉预计，经过整合期，2006年后中国咨询业将进入一个黄金时代，那时咨询业的前景非常广阔。咨询公司经过整合变得很成熟，品牌非常清晰，价值为主 导的竞争取代价格为主导的竞争，同时，咨询公司提供的服务也变得非常具体，能够满足一个企业的经营目标，即有的放矢的服务，而不是泛泛的ERP实施或流程 再造。 　　由于发达国家企业的管理模式和中国企业存在很大的差异，因此对于跨国管理咨询公司而言，尽管拥有相当数量具备丰富欧美管理咨询经验的专家，但如何使这 些方法和模式有效地服务中国企业，仍处在探索阶段。此外，实际操作中每家公司都有各自不同的行业特点，组织管理构架也各不相同，与之相对应的解决方案的本 土化也很必要。由此看来，未来中国咨询市场上将会是两类公司共存：一类是在国内市场运作的本土顾问机构，另外一类则是拥有全球化品牌与管理咨询方法的国际 性公司。 附文一：国际咨询公司改变收费模式 我们常常听说一个顾问每小时咨询多少钱，也就是说咨询顾问是按人小时收费的，对于不同级别的咨询顾问有不同的收费标准。通常在一个咨询项目小组中包括项目 督导、项目经理和项目成员：项目督导由合伙人或董事担任，他们从知识结构上讲，一般都是资深顾问，他们的收费平均水平在中国应该是每人每小时5000元； 项目经理由董事或经理级人物担任，他们一般是高级顾问，在中国收费标准应该在每人每小时3000元，其他项目组成员按照顾问级别的不同，收费标准不同，一 般顾问的收费达到每小时1000元。 在中国，由于客户对高昂的小时收费望而却步，跨国咨询公司也会随机应变，入乡随俗，采用灵活方式收费—顾问的小时价不变，但是以项目为单位给客户报价，常 常还打折扣，并且保证折价不折量，使中国的客户心里很舒服。当然，尽管看起来收费模式有所变化，其实万变不离其宗，咨询项目收费的考虑因素主要是风险及利 润，咨询公司是这样操作的： 按人天费用及附加成本收费：通过每个专业人员（如咨询顾问）的人小时费率，并根据项目的任务目标确定具体的工作量及需要的时间，从而得出项目的总人天数及费用。 按项目实际成本及固定利润率收费：客户向咨询公司支付所提供服务的实际成本费用和固定的利润费用。 按服务实际工作量收费：客户根据公司所提供的实际服务工作量支付费用。此种方式公司与客户的风险均较适中。客户应同意根据使用服务的极限值及相关价格约束，以便在服务使用量过低或过高时调整向公司支付费用的额度。 附文二：麦肯锡在咨询理论上提出的三层面理论和7—S模型 　　三层面理论的核心是企业在确保核心业务的基础上，选择第二层面业务，使其迅速发展为第一层面，同时为未来长远发展选择第三层面业务。 　　7—S模型指出了企业在发展过程中必须全面考虑各方面的情况，包括结构、制度、风格、员工、技能、战略和共同的价值观。也就是说，企业仅具有明确的战 略和深思熟虑的行动计划是远远不够的。在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同的价值观被认为是企业成功经营的 “软件”。 企业的发展和战略实施需要完善的制度作为保证，而实际制度又是企业精神和战略思想的具体体现。企业成员共同的价值观念具有导向、约束、凝聚、激励及辐射作 用，可以激发全体员工的热情，统一企业成员的意志和欲望，齐心协力地为实现企业的战略目标而努力。人力准备是战略实施的关键，在执行公司的战略时，需要员 工掌握一定的技能，这有赖于严格、系统的培训。在企业发展过程中，要全面考虑企业的整体情况，只有在软硬两方面7个要素充分协调的情况下，企业才能获得成 功。 附文三：波士顿咨询集团法 　　波士顿咨询集团法（又称波士顿矩阵、四象限分析法、产品系列结构管理法等）是由波士顿咨询首创的一种规划企业产品组合的方法。 　　对于拥有复杂产品系列的企业来说，一般决定产品结构的基本因素有2个：即市场引力与企业实力。市场引力包括企业销售量（额）增长率、目标市场容量、竞 争对手强弱及利润高低等。其中最主要的是反映市场引力的综合指标——销售增长率，这是决定企业产品结构是否合理的外在因素。企业实力包括市场占有率，技 术、设备、资金利用能力等，其中市场占有率是决定企业产品结构的内在要素，直接显示企业竞争实力。销售增长率与市场占有率既相互影响，又互为条件：市场引 力大，销售增长率高，可以显示产品发展的良好前景，企业也具备相应的适应能力，实力较强；如果仅有市场引力大，而没有相应的高销售增长率，则说明企业尚无 足够实力，则该种产品也无法顺利发展。相反，企业实力强，而市场引力小的产品也预示了该产品的市场前景不佳。 　　通过以上两个因素相互作用，会出现4种不同性质的产品类型，形成不同的产品发展前景：①销售增长率和市场占有率“双高”的产品群（明星类产品）；②销 售增长率和市场占有率“双低”的产品群（瘦狗类产品）；③销售增长率高、市场占有率低的产品群（问号类产品）；④销售增长率低、市场占有率高的产品群（现 金牛类产品）。 　　对于企业来说，如果能同时具有问号产品，明星产品和现金牛产品这三类，就有希望保持企业当前的利润和长远利润的稳定，形成合理的产品结构，维持资金平衡。 1、基本原理与基本步骤 （1）基本原理。本法将企业所有产品从销售增长率和市场占有率角度进行再组合。在坐标图上，以纵轴表示企业销售增长率，横轴表示市场占有率，各以10%和 20%作为区分高、低的中点，将坐标图划分为四个象限，依次为“问号（？）”、“明星（★）”、“现金牛（￥）”、“瘦狗（×）”。在使用中，企业可将产 品按各自的销售增长率和市场占有率归入不同象限，使企业现有产品组合一目了然，同时便于对处于不同象限的产品作出不同的发展决策。其目的在于通过产品所处 不同象限的划分，使企业采取不同决策，以保证其不断地淘汰无发展前景的产品，保持“问号”、“明星”、“现金牛”产品的合理组合，实现产品及资源分配结构 的良性循环。 （2）基本步骤主要包括： ① 核算企业各种产品的销售增长率和市场占有率。销售增长率可以用本企业的产品销售额或销售量增长率。时间可以是一年或是三年以至更长时间。市场占有率，可以用相对市场占有率或绝对市场占有率，但是用最新资料。基本计算公式为： 本企业某种产品绝对市场占有率=该产品本企业销售量/该产品市场销售总量 　　本企业某种产品相对市场占有率=该产品本企业市场占有率/该产品市场占有份额最大者（或特定的竞争对手）的市场占有率 ② 绘制四象限图。以10%的销售增长率和20%的市场占有率为高低标准分界线，将座标图划分为四个象限。然后把企业全部产品按其销售增长率和市场占有率的大 小，在座标图上标出其相应位置（圆心）。定位后，按每种产品当年销售额的多少，绘成面积不等的圆圈，顺序标上不同的数字代号以示区别。定位的结果即将产品 划分为四种类型。 2、各象限产品的定义及战略对策 　　波士顿咨询集团法对于企业产品所处的4个象限具有不同的定义和相应的战略对策。 （1）明星产品（stars）。它是指处于高增长率、高市场占有率象限内的产品群，这类产品可能成为企业的现金牛产品，需要加大投资以支持其迅速发展。采 用的发展战略是：积极扩大经济规模和市场机会，以长远利益为目标，提高市场占有率，加强竞争地位。发展战略以投明星产品的管理与组织最好采用事业部形式， 由对生产技术和销售两方面都很内行的经营者负责。 （2）现金牛产品（cash cow），又称厚利产品。它是指处于低增长率、高市场占有率象限内的产品群，已进入成熟期。其财务特点是销售量大，产品利润率高、负债比率低，可以为企业 提供资金，而且由于增长率低，也无需增大投资。因而成为企业回收资金，支持其它产品，尤其明星产品投资的后盾。对这一象限内的大多数产品，市场占有率的下 跌已成不可阻挡之势，因此可采用收获战略：即所投入资源以达到短期收益最大化为限。①把设备投资和其它投资尽量压缩；②采用榨油式方法，争取在短时间内获 取更多利润，为其它产品提供资金。对于这一象限内的销售增长率仍有所增长的产品，应进一步进行市场细分，维持现存市场增长率或延缓其下降速度。对于现金牛 产品，适合于用事业部制进行管理，其经营者最好是市场营销型人物。 （3）问号产品（question marks）。它是处于高增长率、低市场占有率象限内的产品群。前者说明市场机会大，前景好，而后者则说明在市场营销上存在问题。其财务特点是利润率较 低，所需资金不足，负债比率高。例如在产品生命周期中处于引进期、因种种原因未能开拓市场局面的新产品即属此类问题的产品。对问题产品应采取选择性投资战 略。即首先确定对该象限中那些经过改进可能会成为明星的产品进行重点投资，提高市场占有率，使之转变成“明星产品”；对其它将来有希望成为明星的产品则在 一段时期内采取扶持的对策。因此，对问题产品的改进与扶持方案一般均列入企业长期计划中。对问题产品的管理组织，最好是采取智囊团或项目组织等形式，选拔 有规划能力，敢于冒风险、有才干的人负责。 （4）瘦狗产品（dogs），也称衰退类产品。它是处在低增长率、低市场占有率象限内的产品群。其财务特点是利润率低、处于保本或亏损状态，负债比率高， 无法为企业带来收益。对这类产品应采用撤退战略：首先应减少批量，逐渐撤退，对那些销售增长率和市场占有率均极低的产品应立即淘汰。其次是将剩余资源向其 它产品转移。第三是整顿产品系列，最好将瘦狗产品与其它事业部合并，统一管理。 3、波士顿咨询集团法的应用法则 　　按照波士顿咨询集团法的原理，产品市场占有率越高，创造利润的能力越大；另一方面，销售增长率越高，为了维持其增长及扩大市场占有率所需的资金亦越 多。这样可以使企业的产品结构实现产品互相支持，资金良性循环的局面。按照产品在象限内的位置及移动趋势的划分，形成了波士顿咨询集团法的基本应用法则。 　　第一法则：成功的月牙环。在企业所从事的事业领域内各种产品的分布若显示月牙环形，这是成功企业的象征，因为盈利大的产品不只一个，而且这些产品的销 售收入都比较大，还有不少明星产品。问题产品和瘦狗产品的销售量都很少。若产品结构显示的散乱分布，说明其事业内的产品结构未规划好，企业业绩必然较差。 这时就应区别不同产品，彩不同策略。 　　第二法则：黑球失败法则。如果在第四象限内一个产品都没有，或者即使有，其销售收入也几乎近于零，可用一个大黑球表示。该种状况显示企业没有任何盈利大的产品，说明应当对现有产品结构进行撤退、缩小的战略调整，考虑向其它事业渗透，开发新的事业。 　　第三法则：东北方向大吉。一个企业的产品在四个象限中的分布越是集中于东北方向，则显示该企业的产品结构中明星产品越多，越有发展潜力；相反，产品的分布越是集中在西南角，说明瘦狗类产品数量大，说明该企业产品结构衰退，经营不成功。 　　第四法则：踊跃移动速度法则。从每个产品的发展过程及趋势看，产品的销售增长率越高，为维持其持续增长所需资金量也相对越高；而市场占有率越大，创造 利润的能力也越大，持续时间也相对长一些。按正常趋势，问题产品经明星产品最后进入现金牛产品阶段，标志了该产品从纯资金耗费到为企业提供效益的发展过 程，但是这一趋势移动速度的快慢也影响到其所能提供的收益的大小。 　　如果某一产品从问题产品（包括从瘦狗产品）变成现金牛产品的移动速度太快，说明其在高投资与高利润率的明星区域仪时间很短，因此对企业提供利润的可能 性及持续时间都不会太长，总的贡献也不会大；但如果产品发展速度太慢，在某一象限内停留时间过长，则该产品也会很快被淘汰。 　　在本方法的应用中，企业经营者的任务，是通过四象限法的分析，掌握产品结构的现状及预测未来市场的变化，进而有效地、合理地分配企业经营资源。在产品 结构调整中，企业的经营者不是在产品到了“瘦狗”阶段才考虑如何撤退，而应在“现金牛”阶段时就考虑如何使产品造成的损失最小而收益最大。 附文四：波士顿咨询的企业文化 波士顿咨询的薪酬水平在业界竞争力很强。除了基本薪金外，还有奖金，数额超过基本薪金的20%，两年以后会更高，BCG薪金制度的优点（同时也是缺点）在 于其建立在个人业绩的基础上，所以薪金高低完全取决于个人。员工们一致认为BCG是理想的工作场所，该公司员工的生活质量在商业界有口皆碑：BCG内的着 装制度平时为正式化的商业着装，但周末随意，大部分北美的办公室着装都较随意。合伙人都很有趣和令人愉快，待人也很友善，除了工作以外还很强调生活风格和 创造力。对个人的强调也许意味着管理已从努力工作的传统方式转向轻松的工作模式，具有独特工作风格的员工比那些勤奋的员工业绩更出色。 附文五：一拖集团——战略采购咨询 作为中国20世纪50年代的第一批大型项目，第一拖拉机集团多年来一直是国内农机行业的龙头企业，著名的东方红拖拉机就是该公司生产的，但近年来销售额的大幅下滑不仅把一拖扯进亏损的泥潭，也使得一拖丢掉了农机老大的位置。 对于一拖多年的困境，领导层分析后得出的结论是，企业不适应激烈的市场竞争，观念滞后，体制、机制转变较慢，以及过于短视。这绝不是单单改进产品的问题，不是换一台设备或者加强一下销售的问题，而是一个非常复杂的系统问题。 借用外脑寻找一个切实的突破口，成为集团领导的共识：从决定聘请国际管理咨询公司到科尔尼全面入住，一拖花了4个月的时间。一拖看重科尔尼拥有长期为制造 业与重工业提供咨询服务的经验，希望依靠该公司的市场手法、专业管理经验以及对集团人才的培养，使自己用尽可能少的时间缩小与先进者的距离。 2001年2月，科尔尼咨询小组进驻一拖，整个项目持续了9个月时间；同年11月，科尔尼如期拿出长期发展战略、组织结构调整、企业文化评估、战略采购、 销售体系管理、新产品开发流程、应收帐款回收、供应链整合等9项有关一拖企业发展战略的方案。正如科尔尼事先承诺的那样，该公司没有在裁员上先做扭亏文 章，而是将降低企业成本、提高企业运营效率和建立市场快速反应能力作为了一拖项目的重点，战略采购应运而生。 2002年3月，结合科尔尼方案和一拖集团的实际，战略采购中心组织编写的《中国一拖集团有限公司采购业务流程》，由集团公司副总经理王克俊签发正式发布 实施。该流程作为公司全面、系统的采购业务管理办法，在集团公司既定的近40个业务管理流程中被率先发布，标志着一拖战略采购决策正式付诸实施。 同年7月初，一拖首先启动了战略采购项目，先后完成了对供应商的筛选到最后签定供货协议的七大步骤。在金属类15个类别和轮胎的战略采购中，与上一年相 比，2亿元的采购总金额就节约了采购资金2000多万元。为此，一拖内部对该项目的总结报告中第一段即指出，“我们已无须讨论聘请科尔尼公司是否值得的问 题，因为仅仅是通过战略采购的试点工作取得的效益已远远高出1600万元的咨询费用”。 一拖的下一步是对咨询方案的执行：方案的制定只完成了工作的10%，剩下90%的工作需要在实践中根据企业的实际强力推进，这项工作比起方案的制定更具挑战性。 一拖项目参与员工的反馈： 人事部部长、组织结构设计组副组长刘永乐说，科尔尼对问题的思维方式是把这个问题与其他事情联系在一起看，把组织结构看成是一个系统，包括结构、管理、业务、文化。虽然这个道理我们都懂，但工作中却常常忽视。 供应处副处长、战略采购项目组副组长陈书明表示，与科尔尼的人一起工作，学到了科学地降低成本的方法，如采购价格过去简单地说就是比价，但怎样比价，却是门学问。 一拖科尔尼咨询办公室秘书孙跃峰称，科尔尼有两点让其深受启发，一是所有的结论都要有数据和事实来支撑，比如过去我们总是说一拖的经销商结构发生了很大的 变化，个体和民营大大增长，但个体和民营的究竟有多少，却一直没有一个明确的说法。而科尔尼经过调查，拿出了具体的数据，经销商中个体和民营的占到 55%，纯国有的只剩下29%。就省内来看，个体和民营的占到69%，纯国有的仅占8%。这个数据一摆出来，调整销售政策就成了一拖的当务之急了。二是不 仅要注重工作目标和工作计划的制定，更要注重过程的管理。如在项目的第二个阶段，项目经理每周三固定听9个小组的汇报，包括问题、进展，以随时纠正偏差， 确保按质按时完成。 组织结构设计组的熊龙华说，科尔尼的同事有3个特点令人难忘，一是时效性，强调效率、实用；二是计划性，每干完一件事情都要进行考评和总结，确保计划的完 成的准确性；三是工作积极性，他们每个人不仅学识高，而且都有个人目标，并且能够把个人目标与公司的目标结合起来。 附文六：民生银行——战略规划与业务流程再造 　　2002年7月，民生银行聘请科尔尼为其制定5年发展战略规划，这项工作持续了近4个月的时间。该公司董事经理、民生银行项目负责人殷伯昌介绍说， “拓展个人银行业务”是科尔尼给民生的重要建议。这个结论是该公司进行了全面深入的市场研究、内外部访谈之后得出的。此外，科尔尼还进行了样本规模达 400人、涉及多个城市的问卷调查。科尔尼明确提出，民生银行应当成立独立的按揭中心和信用卡中心。 殷伯昌认为，民生银行在中国银行业很有些优势：首先，该行对人才的激励和管理机制使得员工都非常有干劲；其次，民生早期将市场主要定位在以对公业务为主，这对其初期的成长非常有利；第三，民生银行的盈利能力较强。 　　从海外的情况看，商业银行对公业务的市场一旦趋于饱和，最后就会蜕化成价格竞争，很难有差别化的优势。港台地区做银团贷款业务的银行，目前的利润都已 经很薄；美国20年前的前10大对公银行，现在已没有一家单独存在。殷伯昌指出，对于上市银行而言，比资产规模更为重要的是价值创造。从全球银行业的情况 看，个人银行业务在价值创造方面远胜于公司业务。 　　2003年1月，民生银行有关组建零售银行业务架构的改革工作正式启动，总行和7个重点分行原来的个人业务部一起更名为零售银行部；此后不久，媒体有 关民生银行计划大举开展个人银行业务的报道陡然增多；今年第二季度开始，民生银行个人住房按揭产品的广告铺天盖地出现在各种媒体上，按揭产品不断壮大；同 时，民生银行信用卡中心的筹备工作目前正在积极筹备中。 为了塑造民生银行的核心业务优势，“八大系统”改造工作（即咨询服务中的业务流程再造）重新启动，科尔尼再次被委以重任。该公司提出成立“规划管理办公室”（PMO），以规划管理的方法和工具进行系统改造工作。 科尔尼民生银行项目负责人之一郭晓涛表示，PMO是咨询公司在日常工作中不断摸索出来的非常有效的方法。规划管理与普通项目管理的最大区别在于：其所涉及 的案例一般都很庞大、复杂，而且多数都与企业整体发展战略直接相关。PMO参与者的数量众多，构成也很复杂，既有同一公司不同业务部门的人，也有外部公司 的人。 “八大系统”改造工程几乎涉及到银行业务的各个方面，整个计划也极其庞大。为使该计划具有可操作性，民生银行规划管理办公室采取了确定“高优先级”的措 施，包括：基于价值的管理系统、信贷风险管理系统、客户信息管理系统和人力资源系统。这4个系统都是现代商业银行最基础的系统，打造的是商业银行最核心的 业务能力。 　　虽然通过PMO方式进行“八大系统”改造处处都有IT的成份，但这个项目早已超出了IT的范畴。对于民生银行来说，它实际上是一种激进的变法。其目的是以最有效的方式，按照国际标准对银行的业务体系进行“快速格式化”，以便早日与世界银行业接轨。 　　郭晓涛指出，从科尔尼的经验看，PMO成功的关键取决于以下几点：一是高层领导的支持与参与；二是PMO最高负责人必须深刻理解PMO的“游戏规 则”，并精通业务；三是日常工作负责人必须同时了解业务和技术；四是措施与项目总监必须有很强的业务能力、决策能力和纪律观念；五是外围公司必须具有极强 的专业技能和合作精神。民生银行的PMO已经基本具备了这些条件。 附文七：埃森哲的知识管理策略 “知识资本”是埃森哲最宝贵的财富之一。因此，管理层赋予知识管理以战略地位——实施知识管理的战略意图是使知识成为把思想转化为商业价值的引擎；进行知识管理的具体任务是创造、获取、综合、分享、使用信息、见解和经验，以达成埃森哲的商业目标。 在高度重视之下，埃森哲奉行了全球知识管理策略：知识管理工作由全球知识管理总裁领导并管理；543名知识管理专业人员分布于世界各分支机构；知识管理被 视为不可或缺的业务实践；知识管理专业人员具有专属职业发展模式，公司为他们提供专门课程。此外，埃森哲还建立了全球化的知识资本标准运行流程，包括知识 获得、内容审核、知识归档等，而知识分享的标准流程也已深入到埃森哲的业务开发、项目执行、质量保证等各个业务流程中。 知识管理不等于信息技术，它涉及个人、组织、业务、策略、环境等各个层次。在埃森哲，在个人层次上，知识分享已经植入员工的学习程序中，以便使其所需技能 潜移默化地融入他们的日常学习中。公司领导认识到，知识分享既是个人和组织成功的关键，也是推动知识分享的主要动力。于是，他们通过决心与表率作用，以及 对员工进行考核和激励，强化知识在组织内的分享。 在组织层次上，埃森哲将员工组成面对行业的、跨部门的项目小组。正是这些小组使用和创造了公司的知识资本。埃森哲的全球知识管理团队分工明确地支持这些小组。知识分享是公司考核项目小组业绩的关键指标。 埃森哲的员工通常需要远离办公室，在客户的办公地进行工作。这种业务的特点要求埃森哲在全球范围内传送最佳方案以及相关技术。因此，埃森哲的每一个项目小组都需要在公司已集合的知识基础上，搭建新的建筑，而并不需要它们再去发明流程。 在策略层次上，埃森哲把咨询顾问个人的技能、知识、经验，与公司常年累积的知识合并在一起加以利用。 在环境层面上，埃森哲认识到，随着全球化程度的加深，客户的需求日益复杂和多样，创新需要的时间大大缩短，新技术使通讯变得更加迅捷；因此，管理层要求公司的知识管理系统必须针对环境因素进行运作。 为了实现策略、人员、流程和技术的完美结合，埃森哲建立了自己的知识管理系统——全球知识共享网络（Knowledge Xchange，简称KX）。埃森哲以先进技术架构为依托构建的全球知识管理系统，构建于Lotus Notes平台上。埃森哲分布于全球的300个Lotus Notes服务器上，装载着数以千计的资料库。埃森哲的IT人员对资料库实现全天候（24x7）的技术支持。埃森哲为所有员工都配备了个人电脑，其分布于 全球47个国家的110个办事处共有75000个Lotus Notes用户。为了便于员工分享知识，埃森哲在全球范围实施了标准化工作站配置和技术基础架构。 当埃森哲的一个项目要在美国纽约开工之际，项目组急需一位具备某专项技能的人员，而该类专家在纽约又缺乏。在这种情况下，项目组便可以进行全球人员调配。 eScheduling网站就是埃森哲公司进行人员调配的途径。网站包含了埃森哲所有员工的最新个人简历——说明他们的所在地点、项目经验、技能/专长、 教育背景、所获培训和专业资质等，以备项目负责人检索。此外，eScheduling还提供了双向沟通功能，埃森哲的员工在上面可以自由发表对项目人员调 配的意见和建议。 经过一番搜索，该项目组终于在北京找到了所需专家。于是，这位专家要从北京到纽约办事处出差。在赴纽约之前，他可以通过KX预定在纽约的办公座位和所需设 备：从KX黄页中找到办公室服务入口 （Workplace Services Portal），进入办公座位或会议室预定功能，选择办公地点（New York）、时段、座位类别、座位编号和所需设备等，提交即可。当他如期到达埃森哲纽约办事处时，他会发现一切已经如他所愿安排妥当。当项目结束后，项目 负责人将在KX上，对团队中所有人员进行表现评价。远在北京的员工上级将据此对该员工的业绩给予半年或年度总评。 埃森哲的知识管理系统能够提供业务文档、业务管理、专业研究、培训学习、沟通交流，以及获取外部资源等六大功能。这些功能有力地支持着来自不同市场、行业 （通讯和高科技产业、金融服务业、政府机构、产品制造业及资源产业）和服务领域（企业策略与业务架构、客户关系管理、供应链管理、财务绩效管理、人员绩效 管理、业务解决方案、解决方案运作、信息技术研创及创业服务中心等）的员工。 埃森哲的KX拥有诸多强大的功能。例如某位埃森哲员工需要查找有关银行知识管理方面的项目经验，他可以先进入KX黄页，找到金融服务业知识库（FS Knowledge Source）后，输入限定性关键词（bank/knowledge management），执行查询功能；很快他就会获得全部相关内容名单；尔后，他再在名单列表中选定所需文档题头，或者直接打开，或者选择让系统将资料 发送到个人电子邮件箱中。 KX黄页为埃森哲的员工提供了多种查询途径，是他们查找信息最便捷的方式。通过KX黄页，他们可以迅速地找到所需资料库，加入到个人工作站中。KX的资料 库全球同步随时更新，内容丰富，包括图书库、实务帮助、论坛、行业分析等，并按照市场、行业、服务领域进行了分类。 在强大的知识系统的支持下，埃森哲的任何一名新员工，无论处于何地都不会因为陌生的环境而无所适从，他对公司与业务的熟悉将从井然有序运行的KX黄页开始。 附表五：凯捷安永电信、媒体与网络部门的客户： 市场类型 主要客户 长途交换运营商 IXCs、AT&T、贝尔加拿大、世界通讯、斯普林特 本地交换运营商 ILECs、南方贝尔、SBC、Verizon 宽带运营商 Charter、Comcast、Covad、时代华纳 移动通讯运营商 Cingular、Nextel 电信公司 PTTs、德国电讯、法国电信、意大利电信 资料来源：凯捷安永、RHK